Amazon anunció su tienda Amazon Go sin líneas de cajeros en Seattle el 5 de diciembre de 2016, funcionando de manera exclusiva para empleados, y la abrió finalmente al público el 22 de enero de 2018, tras un largo período de pruebas, de entrenamiento de sus algoritmos y de corrección de errores.
La presentó como el futuro de la distribución, algo que, simplemente, tenía sentido: entrar, tomar los artículos que deseabas de sus estanterías, ponerlos en tu bolsa, y salir por la puerta, sin más. Una evolución de la forma de comprar basada en la incorporación de una serie de tecnologías (computer vision, deep learning y sensor fusion) que podía considerarse un equivalente para la distribución al impacto de otras tecnologías como el autoservicio o el código de barras.
Tras ensayar la tecnología conceptualmente en el modelo original de tienda de conveniencia y anunciar un ambiciosísimo plan de expansión a nada menos que tres mil tiendas en 2021 en sitios como aeropuertos o cines, Amazon se atrevió a dar un paso más: el de ampliar el modelo a un supermercado completo, con todas sus secciones, y empezar a ofrecer su ya probada plataforma tecnológica a otros jugadores en el entorno de la gran distribución, con la promesa de grandes rebajas en sus costes operativos.
Entonces llegó la pandemia: recorte brutal de las expectativas, número total de tiendas en torno a las treinta o cuarenta, y salida de la compañía de Cameron Janes, el directivo encargado de los planes de expansión de Amazon Go. El febrero de 2023, el CEO de Amazon, Andy Jassy, renovó su compromiso con los planes de expansión de Amazon Go, tan solo para después anunciar el cierre de ocho de sus tiendas por motivos relacionados con el ahorro de costes, convertido en un objetivo crucial en la compañía tras la resaca del fortísimo crecimiento experimentado durante la pandemia.
¿Qué cabe esperar de un modelo como el de Amazon Go? En primer lugar, para una compañía como Amazon, que los márgenes de sus iniciativas de comercio físico sean inferiores que las del comercio electrónico resulta algo bastante lógico y razonable. Que cierre algunas de sus tiendas porque necesita centrarse en sus negocios más rentables puede también serlo. Sin embargo, el desarrollo de la plataforma tecnológica está ahí, otros competidores en la gran distribución la están utilizando, y todo indica que la idea de evolucionar las tiendas hacia un modelo sin líneas de caja es cualquier cosa menos un absurdo.
¿Son los problemas de rentabilidad de Amazon un indicador de que la transición tecnológica de la distribución hacia un modelo con mucho sentido aparente han sido un fracaso? Mi apuesta es que no: que Amazon mantendrá su apuesta por la plataforma que denomina «Just Walk Out Shopping», que continuará su expansión y que veremos más pronto que tarde a otros competidores adoptando un modelo que no solo permite eliminar puestos de trabajo con tareas repetitivas y deshumanizantes y trasladarlos a otras funciones con más sentido, sino además, mejorar sensiblemente la experiencia de compra.
Las palabras de Andy Jassy en ese sentido son las siguientes:
«… la empresa estaba experimentando con estas tiendas para encontrar un formato que se diferenciara de la competencia y resonara con los clientes. No vamos a expandir las tiendas físicas hasta que tengamos esa ecuación con diferenciación y valor económico que nos interesa, pero somos optimistas y creemos que lo vamos a conseguir durante 2023. Cuando encontremos esa ecuación, la expandiremos más agresivamente. Pero sigo pensando que tenemos una oportunidad muy importante en el segmento de las tiendas de comestibles.»
Para los tradicionalistas que defienden que el modelo de distribución actual es el único que tiene sentido, el cierre de ocho tiendas Amazon Go puede ser interpretado como que tenían razón, y que ese modelo «distópico» de tienda en la que todo lo que haces es de alguna manera recogido y analizado por algoritmos no puede funcionar. Pero dejemos pasar el tiempo y las coyunturas específicas, y ya veremos si llega a convertirse en un estándar en muchos más establecimientos de Amazon o de otros competidores, o si queda relegado a un simple experimento. Que Amazon tenga problemas de rentabilidad y trate de centrarse en sus áreas más rentables no significa necesariamente que su modelo haya sido un fracaso. Ni que no haya tenido todavía la oportunidad de decir su última palabra en esta cuestión.
This article is also available in English on my Medium page, «Amazon Go’s faltering start doesn’t mean cashier-free stores are no-go»
Si la reflexión está hecha con un chat, no cabe duda que tu «asistente» ya te tiene muy bien pillado el aire.
Porque lo de suprimir cajeros, tiene más futuro que el Silicon Valley Bank…
Se lleva implementando de manera híbrida en muchos supermercados. Creo que le quedan unos años para que madure esta tecnología y se aplique. Pay and go.
Reproduzco el comentario que hice en un post de diciembre, por el interés que pueda tener.
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La innovación No consiste en darle un sentido conveniente y hacerle un traje a la medida a las cosas, la mediocridad está cimentada en razones y seguridades.
Si no sabes eso, poco has innovado o creado desde la tierna infancia.
Lo mismo sucede con el coche eléctrico, los aerotaxis voladores, la pseudoteoría económica del Bitcoin, el obsoleto Blockchain, el reconocimiento facial en espacios públicos, el coche autónomo, el Metaverso, y demás certezas, etc.
La racionalización no es una forma de entender la innovación.
Cuando la conversación despegue un poco el codo de la barra, ya hablamos de lo que ha pasado con SVB.
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«La bêtise n’est pas mon fort»
Hace poco viajé a Londres, y había un montón de sitios sin cajeros. Todo el mundo lo tenía bastante aceptado.
Por cierto «con la promesa de grandes rebajas en sus costes operativos», significa bonus para C-suites y sus yates, calidez para el accionariado, y mismo precio final, si no mayor, para el consumidor.
Añado dos factores:
-Amazon parece que se está centrado mucho más en el corto plazo que antes.
-Es mágico pero un poco perturbador. Una cosa es saber que tu teléfono te rastrea, pero eso es peor. Especialmente viniendo de una empresa demasiado grande. Confío plenamente en que Amazon me va a entregar un producto rápido y gestionar las devoluciones sin problemas. Pero como se ve con la invasión de anuncios en Amazon.com, el customer obsesion acaba donde empieza otro cliente más rentable.
No rconocer que el modelo fracasó, cuando Amazon tiene otras muchas tiendas donde lo podría poner y no lo hace, es negar la evidencia
Aunque la mona se vista de seda…
Fracaso absoluto.
En un pais como USA, 300 tiendas, no son nada…
3.000 tiendas, no son nada….
incluso, 30.000 tiendas, siguen sin ser nada…
En base a que medimos el exito?
El cash…???
El numero de usuarios?
En un articulo anterior (7/mar/2022) eDans nos decia:
Amazon anuncia el cierre de sus 68 tiendas físicas Amazon Books, Amazon Pop-up y Amazon 4-stars, experimentos que la marca había desarrollado a lo largo de los años, para concentrarse en sus supermercados Amazon Go, Amazon Fresh y Whole Foods Market, y en una tienda de tipo grandes almacenes en la que está trabajando.
A lo que Gorki, contestaba:
Qué curioso cuando una pequeña tienda cierra, decimos que el propietario cometió el error de no modernizares, porque no se dio cuenta que cambiaban los tiempos y que su inmovilismo le llevó al fracaso,
Pero cuando lo hace una cadena de tiendas importante, tras siete años de buscar inútilmente el éxito, no hay error en los experimentos con la recomendación y las evaluaciones, con la selección de stocks, o con las promociones cruzadas con el canal onlinea. sino que simplemente el usuario ya no necesita mas atención.
Amazon ha fracasado en un intento de abrir tiendas físicas – PUNTO –
Le di +1000 entonces… lo seguiria haciendo ahora…
[…] Un modelo que no solo permite eliminar puestos de trabajo con tareas repetitivas y deshumanizantes y trasladarlos a otras funciones con más sentido […]
Bueno, veamos: esta es una forma buenista de decirlo. Los puestos de trabajo con tareas repetitivas y etcétera no irán a otras funciones con más sentido: irán directamente al paro.
Que luego San Mercado redestribuya a los ocupantes de esos ex-puestos de trabajo a otras funciones más creativas es posible… aunque no puede asegurarse taxativamente. Sobre todo si tenemos en cuenta que esos empleos perdidos son de muy baja cualificación y, por tanto, sus posibilidades de reinserción laboral, si eran pequeñas, son, además, decrecientes. Y también están los sobrecualificados: si un graduado en Antropología cultural está haciendo de reponedor en un supermercado, imagino que no será por gusto y es de temer que tampoco a él le lluevan los grandes beneficios de la redistribución laboral.
O sea que, sí, para bien o para mal, las cosas van a ser como dices, Enrique, pero no pintemos de rosa lo que pinta más bien negro. Al menos para algunos, seguramente no pocos.
Javier, pues tienes toda la razón en lo que dices. Además, los que critican pocas veces tienen alguna experiencia en un trabajo de este tipo. Lo usual es que haya una rotación y que el empleado del supermercado tenga varias tareas y que una de esas y solo en determinados momentos sea la de cajero. Si quitas esa tarea estás volviendo el trabajo menos variado y no lo contrario. Al final no es que estén pensando en la salud del empleado sino en cuántos puestos de trabajo pueden ahorrarse.
En cuanto a las posibilidades de reinserción laboral, parece que en general hay una comprensión bastante baja sobre el tema de la formación profesional. Muchos puestos de baja cualificación están ocupados por personas que no tienen ningún tipo de formación profesional y que han recibido una capacitación muy básica para desempeñar su trabajo y a los que, por lo tanto, les resulta bastante difícil encontrar un nuevo empleo. Los que sí tienen alguna formación solo tendrán suerte si su sector no está afectado por la automatización y si no, de igual manera, difícilmente encontrarán otra ocupación. En cuanto a formarse para desempeñar una nueva labor, esto requiere tiempo y dinero, algo que muchas de estas personas justamente no tienen.
En cuanto a los sobrecualificados es claro que lo están solo desde cierto punto de vista y efectivamente no laboran en un supermercado por gusto sino por necesidad. Conocí a un ingeniero civil italiano que trabajaba como ayudante de producción en una fábrica de chocolates y es claro que nada de lo que había aprendido en la universidad le servía para su labor en dicha fábrica. Con el tiempo logró que le concedieran dirigir un pequeño proyecto, pero hasta ahora está muy lejos de haber alcanzado algún puesto acorde a su formación, pues está trabajando en un área profesional muy diferente a la de sus estudios universitarios.
Amen.
¿Alguien podría aclararme cómo funcionaba efectivamente Amazon Go? ¿Llenaba uno el carrito de compras y luego pasaba por un arco que detectaba todo el contenido y el sistema descontaba el valor de la compra a través de la propia cuenta en amazon.com? ¿O tenía uno que escanear por sí mismo cada producto antes de que se produjera el respectivo débito?
Creo que este tipo de sistemas no merecen un análisis de todo o nada. Si algo falló en Amazon Go debe ser porque en alguna parte del proceso las cosas no se habían optimizado adecuadamente. En Alemania hay supermercados donde uno mismo puede escanear cada producto y pagar, pero la mayoría de la gente sigue prefiriendo que esto lo haga el cajero, pero si uno pudiera pasar por un arco y que el sistema detectara todo lo que uno tiene en el carrito seguro que la mayoría preferiría dicha opción, pues sería efectivamente mucho más rápida.
Hay que tomar en cuanta también que en este tipo de ideas hay una probabilidad relativamente alta de que el sistema no detecte algunos productos, sea porque en el carrito están por debajo de muchos otros, porque el código tiene algún error o porque se trata de frutas o verduras, por ejemplo, y la persona olvidó pesarlas y ponerles la etiqueta o cometió algún error en el proceso, lo que perjudicaría a los dueños del supermercado.
He conocido varios intentos mas o menos frustrados de eliminar el cajero humano:
REFID, unas etiquetas ibvanb a sustituir el código barras para poder leer los productos a distancias. Era necesario cambiar los carritos de metal que hacían de cámaras de Faraday por caarritos de plástico, Los carritos de plástico llegaron al Super pero las etiquetas REFID no.
Lector de códiugo de barras, el cliente a la vez que retiraba un producto le leia la etiqueta con el lector, Fracasó porque el cliente no sacaba nada en limpio y si se confundía quedaba como un tonto o un chorizo, ¡Qué lo lea la cajera!
La autocaja, fracaso en parte solo lo utiliza quien compra tres referencias por no hacer cola, pero no quien comta ventisiete.
Amazon go. Fracaso no se por qué fracasó, posiblemente porque es mas barato pagar un cajero.
Exitos de venta sin cajero, Montones todas las máquinas de vendig, de la que vende billetes de metro a las que venden cocacolas y bocadillos, rn todas, primero pagas y dices lo que quieres luegho ellas te lo dan y dan la vuelta.si ha lugar-
Ëxitos a medias de eliminar cajeros, en Mc`Donals, han puesto una máquinas coplicadisimas para pedir un café, Consecuencia he dejado de ir a los Mc’ Donals a tomar cafés, pero hay quien va a luchar contra las máquinas..
¿Y a qué funciones con más sentido se van a trasladar esos trabajos deshumanizantes y repetitivos?
Si Musk echa empleados de Twiter es que sobran. Si los echa Amazon En qué van a trabajar?
Si twitter se convierte en una RRSS sin anunciantes de pago, entonces no sobra el customer care, sobra el personaje…
Disclaimer: en atención a mi propia autocensura de estilo, cuando pongo personaje, o genio, para este individuo, léase gilipollas. Tengo la opinión de estar repitiendo siempre este calicativo, que a él más no lo devalúa, pero en mi conciencia queda devaluado mi comentario. Es por eso que evito la repetición machacona.
En Hudson (aeropuertos USA y Canadá) hemos abierto cerca de una decena de tiendas de conveniencia con tecnología JWO. El comentario de Enrique es acertado: en otras palabras, Amazon se centra ahora en vender el software, que es donde ofrece algo diferencial, y menos en ser retailer. Algo muy sensato.
Nuestra experiencia es que el modelo JWO tiene futuro, que es una innovación para mejorar el servicio al cliente (menor fricción = mayor comodidad), que no para reducir costes, y que su desarrollo seguirá aumentando a medida que se reduzca el coste de la tecnología, en un espacio tecnológico en el que además empieza a haber competencia. Al tiempo
Dices: «que es una innovación para mejorar el servicio al cliente (menor fricción = mayor comodidad), que no para reducir costes»
Me interesa que me expliques esa frase, porque no acabo de encajarla… que es menos «friccion»???
Si tengo una duda sobre un producto, y no hay nadie que me la pueda responder… eso es «menor friccion»…???
Sobre lo de que «no es para reducir costes»… venga hombre… :)
Ps.- No pongo en duda (nunca lo he hecho) que el futuro pueda pasar por ahi…
Menos fricción es simplemente eliminar pasos del proceso de compra para hacerlo más sencillo pars el cliente. En este caso, la necesidad de hacer cola para que te cobren, lo cual en un entorno como el nuestro (un aeropuerto donde el pasajero suele tener poco tiempo) es esencial.
En cuanto a tu escepticismo sobre el ahorro de costes: em general, es legítimo usar tecnología para reducir costes (nuestra calidad de vida sería mucho menor si no se hiciera en infinidad de situaciones), pero no lo estamos abordando así. El objetivo es tener siempre gente del equipo disponible en la tienda para, por ejemplo, resolver dudas como la que planteas.
Nos puedes mandar un business case de los 2 escenarios
1, modelo normal, todo con personas
2.modelo snob. Con personas más máquinas + SW + mantenimientos….
Y ver el ahorro de costes, inclyendo cuantas personas menos teneis haciendo de cajeros
Si antes tenías colas es que no teníais bien dimensionado los puestos con cajeros…. culpa vuestra
y ahora le habeis metido al cliente como parte activa del proceso, que como somos gratis e imbéciles, somos costes hundidos, para trabajar gratis… eso si,master a los eufemismos
Ahora habrá cola para laa dudas….
Para mi la principal fricción en un aeropuerto es que me cobren un botellín de agua a 5€, ¿eso como lo habéis resuelto?
Rascarse el bolsillo, eso sí es fricción jajajajajaja
De verdad, qué manera de pervertir el lenguaje para no llamar a las cosas por su nombre.
«No es para reduciar costes» … jajajajajajajajajajajajajajjaa