Enrique Dans

Los entornos de trabajo distribuido, cuyo desarrollo se ha acentuado en gran medida a raíz de la pandemia y de sus confinamientos y medidas de precaución, están haciendo que muchas compañías se vean obligadas a replantearse la relación con sus trabajadores. Actualmente, cerca del 33% de los trabajadores norteamericanos trabajan completamente en remoto y un 25% de manera ocasional en el contexto de los llamados acuerdos híbridos, y en torno a los dos tercios de los que están actualmente trabajando en remoto quiere seguir haciéndolo en el futuro.

Las primeras compañías en reaccionar a la pandemia con políticas de trabajo distribuido fueron las empresas con base tecnológica, no solo por la mayor idoneidad de sus actividades, sino también por contar por lo general con políticas de gestión de personas consideradas habitualmente como más avanzadas. En muchos casos, hablamos de compañías conocidas por contar con beneficios extrasalariales, los conocidos perks, de muy diversos tipos, que habitualmente se consideran un elemento muy importante dentro de la cultura de esas compañías y, en muchos casos, un elemento fundamental de satisfacción y fidelización. Sin embargo, muchos de esos perks, tales como comedores, snacks, eventos sociales o servicios de diversos tipos en horas de trabajo se vinculan a la localización física, lo que hace que, con la deslocalización del trabajo, se haga difícil mantenerlos.

Cuando tus empleados están acostumbrados a unas condiciones determinadas, monitorizar y mantener su nivel de satisfacción puede convertirse en una tarea compleja que precisa de una cierta vocación creativa. Así, algunas compañías están tratando de mantener un cierto nivel de atención con esos empleados que ahora trabajan desde su casa con elementos que van desde envíos de comida preparada hasta organización de campamentos para niños en verano, servicios de lavandería, etc. que puedan hacer que esos empleados sigan sintiéndose vinculados a una compañía con la que, ahora, carecen de contacto físico diario.

La idea conecta en gran medida con la visión moderna de las relaciones con el trabajador, la que tiende a evitar la denominación de «recursos humanos»: el término, originado a principios del siglo pasado como forma de referirse a lo que antes eran «departamentos de personal», posee un indudable trasfondo mercantilista que convierte al trabajador en «un recurso», y que como tal, se ve cada vez más alejado del ideal moderno de lo que debería ser una relación entre personas, del mismo modo que términos como «empleado» arrastran connotaciones utilitaristas que muchas compañías intentan evitar.

Con la reciente tendencia al trabajo distribuido, la tarea para esos departamentos es convertirse en gestores de perfiles individualizados: menos políticas estándar y «café para todos», más sensibilidad, más información (sin convertirse en «espías» o «fisgones»), y más comprensión de las circunstancias personales de cada trabajador. Entender, en la medida de lo posible y desde una posición de absoluto respeto, cómo vive una persona, qué condicionantes puede tener de cara al trabajo distribuido, qué necesidades puede tener en términos de infraestructura (desde ordenador a material o mobiliario de oficina), si tiene niños o personas a su cargo, necesidades especiales de algún tipo, etc. se convierte en algo cada vez más importante, y, sobre todo, en un contrasentido cuando no forma parte de la lógica empresarial: ¿cómo es posible que compañías cada vez más interesadas en conocer bien y acumular datos sobre sus potenciales clientes, que suelen ser un conjunto en muchas ocasiones muy amplio, no muestren interés alguno por conocer a otro conjunto generalmente más reducido y que tienen más cerca, como son sus trabajadores?

Las empresas deberían entender que el trabajo distribuido, lejos de generar desvinculación y pérdida de elementos culturales, puede convertirse en una forma de conseguir que sus trabajadores sientan que la compañía se preocupa por ellos y por su salud, por mantenerlos a salvo de potenciales contagios, y que además, hace esfuerzos porque sigan sintiendo que la empresa está ahí para lo que necesiten, para ofrecerles un nivel de bienestar en sus nuevas circunstancias que se convierta en un elemento más de su contrato. Más allá de «cafés virtuales» en un entorno en el que posiblemente tengamos hipertrofia de reuniones, hay que pensar cómo recuperar conversaciones casuales que permiten a un directivo tener una cierta sensibilidad sobre la moral y las circunstancias de las personas con las que trabaja, y de alguna manera, ser sensible a que esas circunstancias, en momentos tan complejos como una pandemia, pueden requerir de medidas que puedan ser vistas como excepcionales, pero que deben considerarse dentro del acuerdo normal con un trabajador.

Circunstancias especiales pueden ser de muchos tipos, desde la enfermedad de un familiar hasta problemas derivados de tener a los niños en casa más tiempo de lo habitual, y la compañía debe no solo entenderlos, sino tratar de proporcionar soluciones, sobre todo si partía de una cultura en la que los perks se percibían como una parte importante de la propuesta de valor de trabajar para ella. Reinventarse en la era del trabajo distribuido, dejar de tratar a los trabajadores como meros «recursos», y plantearlo bajo una óptica de liderazgo adecuado va a ser, sin duda, una parte importante del reto que muchas compañías van a vivir de cara al futuro.

This article was also published in English on Forbes, «The further away your workers, the closer you have to be to them«