Enrique Dans

Gabriele Ferluga, de Cinco Días, me llamó hace un par de días para hablar sobre la noticia de que Twitter estaba poniendo en práctica una estrategia de retención de talento consistente en el uso de incentivos directos, como importantes bonuses y paquetes accionariales para compensar la caída en el valor de su acción, y ayer me citó junto con declaraciones de otros profesores en su artículo titulado «El precio de retener el talento: 180.000 euros» (pdf)

El uso de incentivos económicos para retener el talento suele ser o bien relativamente cortoplacista, o bien parte de una estrategia para encarecer – y en consecuencia, desincentivar – una hipotética adquisición. A lo largo de sus diez años de historia, Twitter ha sido habitualmente una compañía muy activa a la hora de plantear adquisiciones, que por lo general correspondían al modelo acqui-hire, interesadas en adquirir talento que, de no ser mediante la adquisición de su proyecto, no sería fácil incorporar. En una estrategia de ese tipo, la retención de talento resulta obviamente fundamental: no tiene sentido gastarse dinero en adquirir compañías en las que sus fundadores, tras verse convertidos en millonarios, abandonan el proyecto y reducen la adquisición a un cascarón vacío de potencial. Sin embargo, hasta el momento al menos, el factor de retención de talento en Twitter parecía tener más que ver con la idea de trabajar en una compañía interesante, con potencial y con proyectos bonitos o de los que aprender mucho, más que con la existencia de un programa de incentivos monetarios directos.

A todo trabajador le gusta el dinero, negarlo es completamente absurdo. Sin embargo, se suele decir que el talento desarrollador y de ingeniería tiende más a ser fidelizado en función de factores que tienen más que ver con cuestiones como la existencia de un buen equipo, la posibilidad de trabajar con personas a las que admiran o de las que consideran que pueden aprender – la meritocracia es intrínseca a una profesión que ve como los curriculum de las personas se construyen a base de aportaciones a repositorios abiertos – y en proyectos que vocacionalmente son interesantes, o representan retos atractivos.

El talento desarrollador, de nuevo según la máxima que suele comentarse en sus círculos, es menos «mercenario» que el talento directivo. Sin embargo, es también cierto que los tiempos del idealismo han pasado hace ya algún tiempo, que no faltan ya desarrolladores en Silicon Valley que trabajan incluso con un representante como si fueran estrellas de cine, y que negocian las ofertas en función de paquetes de incentivos cada vez más imaginativos y variados. Para Twitter, tener que poner encima de la mesa paquetes de dinero para evitar que el talento huya hacia proyectos con más interés parece una noticia, como poco, preocupante: no hablamos de una compañía en la que los recursos fluyan como agua, sino de una con un desarrollo muy apalancado y que tiene aún mucho que demostrar en términos de modelo de negocio. Si tus costes de retención de talento pasan a ser mayores que los de la media, es que el incentivo que supone estar en la compañía ha descendido… lo cual nunca es una buena noticia. Dicho esto, la alternativa de sentarse a esperar cómo la empresa se descapitaliza intelectualmente y cómo los desarrolladores huyen en busca de proyectos con mayor potencial no parece tampoco nada buena, lo que puede haber llevado a Jack Dorsey a poner en marcha un proyecto así.

La idea del desarrollador que sacrifica tiempo y dinero por un proyecto en el que cree y que le ilusiona parece tambalearse cuando el precio de la acción cae muy por debajo del precio de salida. Malos tiempos para la lírica…

This article is also available in English in my Medium page, “How does a company retain talent?»