Enrique Dans

¿Qué hay alrededor de la decisión de una empresa de implantar un ERP, un CRM o algún otro tipo de innovación tecnológica? Se dice que alrededor de la empresa se forma un triángulo mágico, en cuyos vértices podemos situar al proveedor del software, programa o solución en cuestión, al fabricante del hardware necesario para albergarlo, y, como no, al denominado “integrador”, típicamente una consultora, encargado, por así decirlo, de “hacer la estrategia”, de “poner todas las piezas juntas para que eso funcione”. El balance entre esas tres piezas, es, cuando menos, delicado, y ha sido objeto de numerosos estudios y experimentos por parte de los diferentes actores. Ha habido intentos de reducir la dependencia del integrador, de condicionar el hardware o el software a diversos criterios presuntamente independientes, o de manejar el grado necesario de adaptación o “customización” (horrendo “palabro”). Sin embargo, y a juzgar por los resultados, este triángulo, como la mayoría de los triángulos, sigue sin funcionar del todo bien. De entrada, se habla, según las fuentes, de cifras de entre el 65% y el 80% de fallos en este tipo de proyectos. Fallos relativos, claro está, porque en realidad llamamos fallos a todo aquel proyecto que o no alcanza las funcionalidades previstas, o bien excede el coste o el tiempo de desarrollo en más de un 30%. Impresionante, sí, aunque me gustaría ver la cara que se les queda a muchos de esos que claman que su proyecto fue un fallo si simplemente se lo quitásemos al cabo de dos meses funcionando. Pero, en cualquier caso… ¿qué es lo que está ocurriendo? ¿Cómo buscar un responsable para esos enormes porcentajes de fallos en los proyectos? La tarea, nos pongamos como nos pongamos, nos lleva siempre al mismo resultado. Seamos realistas: el hardware y el software, hoy en día, fallan más bien poco. Por eliminación, las culpas se nos van a los consultores. Se les hace responsables de en torno al 70% del coste de los proyectos, y, lejos de acabar ahí la cosa, de la mayoría de los fallos. Y, digo yo… si eso es realmente así ¿no deberíamos promulgar una ley para esterilizar a todos los consultores vivos, para evitar así que sigan contribuyendo al pool genético? ¿Es realmente la consultoría tan culpable como la pintan? La respuesta es tan sencilla como gallego es el autor de esta columna: depende. Como en todos los negocios, es importante tener en cuenta que en la consultoría, hay consultores buenos, regulares y malos. Un consultor bueno se acerca a una empresa y la implica plenamente en el proyecto. Hace y promueve investigación rigurosa sobre los temas en los que trabaja. Proporciona un consejo no sesgado sobre hardware y software. Y aporta una experiencia muy valiosa para que, evitando errores cometidos en otras empresas, el proyecto se desarrolle a las mil maravillas, cumpla la función que se le había asignado, y transcurra en los plazos y costes originalmente previstos. El consultor malo se guía por acuerdos comerciales con proveedores de hardware y software, cuyo valor intenta maximizar, o por investigación no rigurosa de fuentes arbitrarias. Cree tener la solución a tu problema… en general, mucho antes de que le cuentes tu problema. O, peor todavía: cree tener la solución a TODOS los problemas. Simplemente, tiene un martillo, y, por tanto, todo le parecen clavos. En su próximo proyecto, analice bien a sus consultores. No admita visiones e interpretaciones maximalistas de socios prepotentes: el que realmente conoce su negocio y su empresa es usted, no ellos. Busque un enfoque claro en los “factores blanditos”, en la implicación de los recursos humanos en su empresa, porque la investigación afirma que la mayoría de los fallos vienen de ahí. Pero, sobre todo, piense en la primera aserción de esta columna, la del triángulo. ¿Por qué? Porque es simplemente falsa. No se trata de un triángulo, sino de un cuadrado. La cuarta pata es su compañía, como diría Groucho Marx, la parte contratante de la primera parte. Y el encargado de “hacer la estrategia” y de “poner todas las piezas juntas para que esto funcione” no debe ser el consultor, sino la empresa. Investigue, lea… intente leer incluso más que su consultor. Implíquese. Controle todas las piezas de su proyecto, y verá como éste acaba teniendo mucho mejor color.

(la versión «suave» de este artículo fue publicada en Expansión, el Viernes 28 de Marzo de 2003)