Michael Porter encendió unas cuantas alarmas ayer en Expomanagement con una frase que es hoy titular de Expansión, «El outsourcing conduce al fracaso«. Hablar del outsourcing en estos términos es algo que tiende a generar incomodidad entre aquellos que pretenden, precisamente, vivir de ello. Más aún cuando muchos consideran el outsourcing como una especie de silver bullet para el negocio de la consultoría, algo que les permitirá mantener un flujo de actividad con un alto grado de «pegajosidad» con sus clientes y que si bien no tiene el mismo margen que otras actividades de la profesión, sí contribuye, sin duda, a ese componente de «pay the bills» que todo negocio necesita.
El caso es que la diatriba de Michael Porter al respecto me ha sorprendido, pero no por su contenido, sino por su falta de novedad. Hace ya años que el tema outsourcing se discute en el mundo académico en esos términos, situándolo entre la «resource-based view of the firm» (Barney, 1986), el «IT doesn’t matter» (Carr, 2003) y el modelo tri-core de innovación (Swanson, 1994). Hasta yo mismo he escrito y publicado mi propia reflexión al respecto sobre si conviene externalizar las capacidades en IT o bien desarrollarlas internamente. La RBV
afirma, grosso modo, que las únicas actividades capaces de generar ventajas competitivas son aquellas que entran dentro de la categoría de valiosas, raras, imperfectamente imitables o no sustituibles (VRIN). Carr aprovecha esta afirmación para enunciar que la tecnología ya no cumple ninguna de esas características, porque es vulgar y todo el mundo la tiene. Y otros autores afirmamos que depende, que todo tiene matices, y que la tecnología no es una, grande y libre, sino que viene en infinidad de sabores. Y después de tanta y tan jugosa discusión, de tan ricas y matizadas gamas de grises, aparece Michael Porter para decirnos que el mundo no es blanco, sino negro. Que si hacemos outsourcing, pereceremos invariablemente, no seremos capaces de desarrollar ventaja competitiva, y además, no tenemos ni p. idea de lo que es la estrategia.
Bien está el tono tremendista. Yo, por supuesto sin querer ni de lejos compararme con el gran Michael Porter, lo uso mucho en audiencias ejecutivas . Que si el mundo se acaba, que si no os enteráis de las innovaciones y os van a dar sopas con ondas, que si los dinosaurios, que si el dodo… cualquiera que me haya visto en conferencias sabe que tengo una desmedida afición al histrionismo cuando pretendo ilustrar determinados temas de gestión, simplemente porque he comprobado que la retención de conceptos depende en gran medida de lo impactante del formato utilizado en la presentación. Pero los recursos de presentación son una cosa, y la doctrina es otra. Si Michael Porter quiere convencernos de que el outsourcing es responsable de todos los males de la Humanidad, tendrá que presentar investigación sólida al repecto indicando tasas de correlación significativas y negativas entre variables financieras que reflejen indicadores de competitividad y volumen de recursos externalizados. Porque el sentido común, de entrada, no le favorece. Lo normal, alejándonos del tremendismo, es pensar que habrá cosas que una empresa, en función de sus características, deba hacer internamente, y otras que deba externalizar. Concretamente, y como siempre se ha dicho, aquellas en las que no perciba una generación de ventaja competitiva.
Según las consultoras, por supuesto, lo externalizaríamos todo, nos iríamos a casa a descansar, y les dejaríamos a ellos esas cosas del «run the business» a cambio de una módica cantidad. Según Porter, debemos armarnos de destornillador para montarnos los ordenadores nosotros mismos, porque eso de externalizar es una barbaridad. Francamente… no blanco, ni negro. Tome usted un modelo que le convenza (a mí el tri-core (.ppt, 150Kb.) me resulta enormemente convincente, pero como es de mi advisor doctoral, es posible que mi afición por él se deba a akgún tipo de variación del Síndrome de Estocolmo), hágase su composición de lugar sobre las cosas que le aportan y no le aportan valor, y procure, eso sí, mantener una dimensión, una «masa crítica» suficiente como para posibilitar la innovación posterior. Entre el «todos a la calle» y el «cuanta más masa, mejor se pasa» debe haber algún escalón de sentido común, Mr. Porter. Ni blanco, ni negro. Seguramente, gris.
¿Habéis leído ya la secuela de Carr?
«The end of corporate computing»
http://www.sloanreview.mit.edu/smr/issue/2005/spring/13/
Muy interesante este post…
Lo que yo entendí a Carr es que la innovación basada en sistemas de información ya no dependerá del acceso a las tecnologías que la tratan, que se han ‘popularizado’.
En los 60 muy pocos podían acceder a un mainframe. Hoy muchos podríamos tener nuestra bitácora, archivo de imágenes, canal de streaming, etc. Los medios tradicionales ya no podrán diferenciarse mediante su ‘infraestructura’ (sala de redacción, ordenadores, imprentas, furgonetas,etc.). Deberán ser más ingeniosos para captar la atención de la audiencia por la que compiten, y las TI que utilicen estarán al alcance de la mayoría, ¿o no?
Hola Enrique
Yo en mis clases del IE cuando he tenido que hablar del tema de Outsorcing siempre les digo lo mismo, que no existen reglas escritas magicas (eso que nos piden los alumnos en los master) sobre que hacer o no hacer. Lo unico que funciona siempre es cuantificar y una vez que tenemos la información tomar una decisión adecuada. Me gusta poner el ejemplo de dos empresas del mismo sector y parecidos resultados financieros, que tienen oficinas con un jardin exterior. Resulta que una de ellas el portero es alguien que lleva muchos años trabajando en la empresa y que ademas la empresa como este hombre sabe de jardinería le paga un extra y este se encarga de ella. La otra empresa solo tiene seguridad y le saldría mas caro contratar a un jardinero 8 horas al día en nomina que subcontratar los servicios de mantenimiento. Un ejemplo sencillo, dos empresas del mismo sector y mismos resultados financieros que a una le sale los numeros de esternalizar y a otra no. Como todo es cuestion de analizar….
Creo que todos confunden el propósito del outsourcing.
No se trata de nada estratégico, consiste en pillar un buen curro estable y luego hacer que otro haga todo tu trabajo, desde la estrategia hasta la supervisión operativa.
Esto lo sabe cualquier consultor curtido: que no se vende valor añadido, sino comodidad para el cliente.
Que se mercantilicen algunas relaciones laborales -y que los expertos asuman responsabilidades de ejecución- me parecen pasos positivos de la externalización. Creo que son consecuencia de la división y especialización del trabajo en una economía mejor interconectada, y con mayor capacidad de decisión descentralizada. ¿Otra implicación del desarrollo de las TIC, aunque no sea parte de la estrategia competitiva -según Porter?
Tiene su morbo el comentario de Sergio. La verdad es que muestra algo del «reverso tenebroso» (ahora que estamos con Star Wars 3) de las consultoras.
Estoy de acuerdo con la visión planteada del «depende del caso». Realmente dentro de una empresa ese es el planteamiento. Primero hay que saber cual es la estrategia, definir objetivos, hacer muchos números, evaluar el riesgo, hacer más números y al final tomar decisiones. Y esperar que el resultado se parezca en algo a los números…
Pero, dado que no estoy en el mundo académico, me tomo la libertad de opinar que, cuando a lo largo de la historia se ha planteado un dilema de similares características (en la física, la química, la teología o la arquitectura), los «sabios pensantes» de la materia han elaborado modelos de conocimiento, tratados, Ciencia. A partir de la Ciencia se han desarrollado herramientas y procedimientos para su aplicación: la Técnica.
Sin embargo, en este siglo nuestro y con este tema de las TI, es mucho más frecuente que las líneas de pensamiento se establezcan mediante la publicación de artículos.
Evidentemente no pretendo descalificar ni minusvalorar a nada ni a nadie, sino que me limito a mostrar mi punto de vista. Pero es que el fenómeno mencionado que ocurrio con el artículo «IT Doesn’t Matter» de Carr es enormemente significativo. Y no me refiero al contenido del artículo, sino a la secuencia de réplicas, contrarreplicas, desarrollos en libros y secuelas.
Porque si se trata de que tomar una decision del calado de un outsourcing, y la única respuesta de confianza es que depende de la situación, y no tenemos un modelo fiable, entonces ¿para que me sirve el conocimiento académico?
Sí, si te sirve (o espero). Si te fijas en mi artículo (y no lo cito porque sea mejor o peor que otros, sino porque lo conozco bien) lo que pretendo es elaborar un marco de análisis: que el directivo plantee su innovación o su inversión en IT en función del core (I, II ó III) que estratégicamente le interesa desarrollar. A partir de ahí, se toman decisiones con el apoyo de una herramienta analítica… y por supuesto, con esos resultados, haces lo que quieras en función de tu gut feeling, que de eso se trata ;-)
Enrique:
En la presentación, que me imagino tendrá un desarrollo enormemente provechoso, me ha sorprendido que en la capa de «Negocio» hayas usado logos de compañías tecnológicas. Quizá quedaría mas claro si utilizases los de Carrefour, Renault, BBVA… de manera que se viese que no estás hablando de Sistemas, sino de Información.
Respecto al argumento, me he visto y me veo en más de una situación de este estilo. Y pese a que siempre he tratado de evitar reinventar la rueda, te encuentras que no hay pautas ni modelos de soporte a la toma de decisión. Menos mal que, por lo menos, los años te van dando si no sabíduria, por lo menos olfato.
Un saludo: Eduardo
me parece muy interesante la investigacion de porter, y me facilito mas en mi aprendizaje para entender mas el tema de ventaja competitiva en la materia de economia internacional.Muchas gracias por sus buenos articulos.
Saludos,
despues de leer tan interesante blog que me ha recomendado un docente, trate de abrir el enlace que tienes a tu propia reflexion y lamentablemente no se abrio.
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espero poder ver en algun momento tu reflexion.
Guss…
Me gusta cuando Michael Porter dice: Que si hacemos outsourcing, pereceremos invariablemente. Yo misma he padecido los efectos secundarios del outsourcing y son devastadores. Creo fielmente que no debería de existir.