The New York Times publica un interesantísimo y recomendable artículo, «How Intel got left behind in the AI chip boom«, con una de esas historias que todos los profesores de innovación adoramos: cómo Intel pasó de ser la compañía tecnológica por antonomasia durante la última década de los ’90 y la primera de este siglo, diseñando todos los chips, incluidos los de Apple, que dieron lugar a la revolución del ordenador personal y de internet, para pasar después a perderse completamente la siguiente revolución, la de la inteligencia artificial, y convertirse en una compañía prácticamente sin interés.
En el medio, una decisión: en el año 2005, Paul Otellini, CEO de Intel, llegó a estudiar con mucho detalle la posibilidad de adquirir Nvidia, entonces una compañía con unas finanzas no especialmente brillantes, y acabó descartando la operación debido al alto precio, veinte mil millones de dólares, demandado entonces por la empresa de Jensen Huang.
La valoración actual de Nvidia a día de hoy es de 3.43 billones de dólares, que la convierten en una de las compañías más valiosas del mundo junto con Apple ($3.48 billones) y por delante de Microsoft ($3.16 billones). Unas treinta veces más que el valor actual de Intel. Magnitudes todas ellas mareantes, pero que subrayan qué habría podido pasar si, en 2005, Intel hubiese adquirido Nvidia y, como consecuencia, no se hubiese desconectado de fenómenos como el desarrollo de la inteligencia artificial. Durante el tiempo en que Intel era el núcleo prácticamente indiscutible de todo dispositivo, Nvidia se dedicó a seguir su propia senda en torno al desarrollo de las unidades gráficas de proceso como componente ideal para determinadas operaciones, y experimentó primero el boom de los videojuegos y las criptomonedas, y finalmente, el de la inteligencia artificial.
Durante las reuniones de consejo para tomar la decisión de adquirir o no Nvidia, algunos de los consejeros expresaron su visión de que las GPUs, que en aquel momento eran vistas por la compañía tan solo como un componente más de los ordenadores personales, podrían terminar siendo muy importantes para el proceso en los data centers, pero la facción conservadora terminó ganando, juzgó el precio de Nvidia excesivamente elevado, y desistió de la operación. El resto es historia: las GPUs se convirtieron en fundamentales, y Nvidia, tras una larguísima travesía del desierto, llegó hasta el trono en el que está hoy.
En los ’90, no había absolutamente ninguna duda acerca del carácter y la cultura de innovación de Intel: la compañía producía no solo productos, sino incluso leyes. ¿Qué habría pasado si Intel hubiese adquirido Nvidia en 2005? Con casi total probabilidad, había terminado cancelando todo lo relacionado con el uso de GPUs para cualquier cosa que no fuesen tarjetas gráficas de ordenadores personales, en donde estaba su foco, y se habría perdido de todas maneras el boom de la inteligencia artificial. La cultura de Intel, extraordinariamente innovadora en su momento, perdió en algún momento su capacidad de visión a largo plazo, y se centró en aquello que era su negocio principal, sin arriesgar en variaciones que otros consideraron tan importantes como para casi sacrificar su futuro por ellas.
¿Por qué cuesta tanto mantener una cultura de innovación en una compañía? ¿Qué hace que compañías que fueron símbolos de innovación en un momento dado terminen cayendo en una indiferencia y una indolencia tales, que esa cultura de innovación se fosiliza y se convierte en una rémora? ¿Cuándo dejó Intel de ser una compañía en la que cualquiera querría trabajar, para convertirse en una empresa con problemas para ubicarse en el entorno competitivo? ¿En qué momento le pasó el futuro por encima? Y sobre todo… ¿alguien en la compañía se dio cuenta de ello?
¿Cómo pueden hacer las compañías que surgieron o triunfaron gracias a la innovación en un contexto determinado, para seguir manteniendo viva esa cultura innovadora a lo largo del tiempo? ¿Es la innovación como tal un fenómeno insostenible en las organizaciones humanas?
ACTUALIZACIÓN (02/11/2024): Nvidia se dispone a entrar en el índice Dow Jones Industrial Average, sustituyendo a… ¿lo adivinas? Efectivamente: a Intel.
This article is also available in English on my Medium page, «What’s the secret to eternal innovation?»
Creo que es muy difícil porque requiere ser re-visionario.
Me explico: Cuando fundas una empresa como intel es porque eres un visionario. Ves algo que los demás no ven y bregas y remas hasta que llegas allí. Luchas, esfuerzo, financiación, noches sin dormir, despidos (plato de mal gusto para muchos CEOs, pese a lo que diga la prensa). Es algo que te deja exhausto. Cuando llegas a la cima te dices «valió la pena, aquí me quedo ahora».
Entonces llega otro (nVidia) con esa misma etapa de visionario. Tú, como ser humano, piensas en lo que te va a costar comprarlo y hacerlo rentable y te acuerdas de tus noches sin dormir, tus despidos, tus rondas de financiación, estrés, etc. y humanamente piensas «paso».
¿Por qué? Porque podemos alcanzar y coger fuerzas para ser visionarios, pero no revisionarios. Un revisionario debe acoger la visión del otro y convertirla en propia. O adaptarla. O revisarla. O lo que sea. Es mucho más difícil.
Y total, ya estás en la cima. Desde arriba todos los demás se ven muy pequeños. ¿Por qué vas a revisar tu posición si ya eres el rey de la montaña? Si el de enfrente quiere hacerte sombra, que se lo curre como tú.
Y por eso cualquier empresa, a menos que cambie a toda su dirección, seguirá siendo no innovadora.
Esto hacía que Steve Jobs fuera distinto. Empujaba a Apple a sitios donde nadie se imaginaba.
Hola,
El caso de Intel no es una anomalía, es la regla general. Hay muchos ejemplos históricos similares. El de IBM podría servir como espejo, pero pasó con General Motors, con General Electric, con las compañías de ferrocarriles en el siglo XIX, etc. La innovación es una musa muy esquiva y bastante casquivana. No suele ser fiel a nadie.
La gloria de Jensen Huang está en que tenía el producto más adecuado en el momento en que el mercado lo demandó. No fue su visión, él tampoco sabía que la AI iba a explotar, fue la casualidad.
Esa casualidad que ahora le encumbra, le abandonará cuando llegue la siguiente revolución.
Si es muy listo, conseguirá mantenerse ahí durante un tiempo y hará millonarios a sus descendientes hasta la cuarta o la quinta generación, pero es improbable que la siguiente ola de innovación le pille en la cresta en el momento adecuado. Las cosas no funcionan así. Tienes que ser listo y estar arriba en el momento preciso. Con eso es suficiente, pero es una lotería que difícilmente se va a volver a repetir.
Yo lo denomino “apoltronamiento”. Una de las cosas que más se me grabaron en el IE durante el EMBA fue el reafirmar que el mayor miedo del ser humano es el miedo al cambio.
Cuando estás empezando y no tienes nada que perder, arriesgas y tomas decisiones que te pueden salir bien o mal, pero que implican dinamismo y no dar nada por asumido. Las grandes corporaciones, por lo general, se vuelven lentas, ineficientes, se acomodan porque una vez sienten la seguridad que proporciona el control de un mercado e incluso de la competencia, se quedan en su poltrona, cómodamente confiando en su dominio y en que nada va a cambiar.
Pero el problema es que el mundo tiene la “manía” de seguir girando y cuando muchas de estas organizaciones se dan cuenta, es demasiado tarde.
No deja de ser paradójica la similitud con la industria del automóvil occidental… el “efecto Nokia” va a dejar a más de una empresa en el camino, porque en general el mundo se ha acelerado y los cambios se producen más rápido que nunca antes y hoy es absolutamente estratégico implementar cultura “start-up” en cualquier organización, porque de otro modo, el apoltronamiento pasará una cara factura.
Aparte de estar de acuerdo con los comentarios anteriores también me gustaría decir que una vez que una empresa es la líder del mercado lo que quieren los accionistas y fondos varios es que las acciones suban y tener un flujo constante de beneficios, no arriesgarse en inversiones de futuro dudoso.
Para eso invertirían en una startup.
A toro pasado todos somos unos profetas, Hoy tenemos como un genio a Jensen Huang. CEO de Nvidia, pero si en el 2005 Intel hubiera aceptado su oferta de veinte mil millones de dólares, hoy le consideraríamos un inútil que no supo ver lo que tenía entre manos.
¿Por qué ninguno de los aquí presentes compramos acciones de Nvidia en el 2005 si era un negocio clarísimo?
Toda la razón Gorki. El sesgo de retrospectiva:
https://youtu.be/-Vit7rAvrD0?si=88MajnUIRk2H484L
Es un sesgo psicológico con el que hay que tener cuidado, sobre todo si te dedicas a las inversiones.
Esto, Enrique, es como la vida misma. Si comparas los logros alcanzados por un diverso grupo de personas, verás que el lugar al que han llegado hacia el final de su vida muestra significativos contrastes. Esto se debe a factores como la magnitud de los capitales de los que disponían (económico, social, cultural), su visión de futuro, su nivel de disciplina laboral, su flexibilidad, su contemporaneidad, pero también su capacidad de aprovechar las circunstancias favorables que por pura casualidad eventualmente se les han presentado.
Enesima vez que ocurre.
Y en Informática hay muchisimos ejemplos.
Desde los mainframes (IBM, NCR, Honeywell, Fujitsu, Siemens, etc) pasando por Nokia y Blackberry, hasta Intel hoy.
Mañana será…
Apple pudo comprar Google, y ahora Apple tendría un buen buscador de internet… y ya. Nada del 90% de productos y servicios de lo que Google es hoy.
Apple pudo comprar Dropbox, y ahora iCloud sería un servicio decente en la nube… pero muy lejos de lo que Dropbox ofrece hoy en día.
Bill Gates escribió un libro “Mi visión del futuro” cuya primera edición valdrá más que una Biblia Gutemberg ya que fue retirada de inmediato: ni una mención a Internet justo en el año en que Internet explotó… La inmediata segunda edición ya sólo hablaba de cómo el futuro de MS gravitaba alrededor de internet.
La IA Generativa nació en Google, pero a nadie se le ocurrió que aquél paper era el cimiento del futuro salvo a los fundadores de OpenAI. Una vez creado OpenAI sólo MS vio que aquello prometía, y se adelantó a Amazon y a Google ofreciendo dos cosas que sólo ellos tres tenían: centros de datos masivos y dinero. Y ahora, desde Apple hasta Adobe, toda la industria gravita alrededor de la IA-G.
Como bien dice Gorki, si fuera fácil ver el futuro ahora los listos estaríamos forrados tras haber comprado Bitcoins, acciones de Apple, MS y NVIDIA, etc.
Intel no es irrelevante por no comprar NVIDIA sino por culpa de ARM y sus procesadores potentes y ultraeficientes.
Y por culpa también de ASML, que ha sabido ir mucho más allá en la grabación de transistores de lo Intel jamás imaginó.
Y lidiar con ambas cosas sí estaba en la mano de Intel. Intel sufrió un efecto KODAK total: si todos los PCs y Mac utilizan mis procesadores, ¿qué me importa lo que hagan esos pequeños procesadores que equipan impresoras y luego móviles?
«perdió en algún momento su capacidad de visión a largo plazo, y se centró en aquello que era su negocio principal, sin arriesgar en variaciones» (EDans).
No sé si llamarle off-topic o mear fuera del tiesto (en más castizo), pero tu estupenda reflexión (o la de tu IA), que resulta muy redondeada de principio a fin, me viene como anillo al dedo, para hablar del partido político actual.
Y uno español, que está a punto de desaparecer confirma la premisa : no supieron adaptarse al momento histórico. Como también le pasó al demócrata USA. En ele casos de las tecnológicas no saben adaptarse al contexto tecnológico.
Porque no es cierto que se tengan que tener dotes premonitorias, solo abrir los ojos muy mucho, y hacia todas las vertientes posibles. No valen 3D!!!
El régimen piramidal solo vale para construir pirámides, para todo lo demás es mortal, en futuro más o menos próximo. Especialmente en el terreno de las ideas.
Estoy seguro que ni un solo empresario, incluido Jobs, se ha leído algo sobre el método científico (en el original Descartes). Sobre todo en sus aspecto de generador de ideas, que evolucionan, acordes con la experiencia.
La conquista del Oeste fue importante para Jobs, pero incluso dudo que se leyera un mínimo de ensayismo europeo, para salir del impás de «¿cuándo se acaben los indios piel rojas, qué coño/pito hacemos?». Por eso el Steve no quiso tener en cuenta los avances científicos en medicina, para atender su hígado. Todos los dioses tienen los pies de barro… o, como mínimo, un talón jodido.
EDans pregunta: «¿Es la innovación como tal un fenómeno insostenible en las organizaciones humanas?»
Innovar es cambiar lo existente, por lo que una innovación nace practicamente siempre de un sentimiento de insatisfacción.
Y las empresas que han llegado a la cumbre gracias a sus innovaciones anteriores están siendo suficientemente satisfechas con lo que son como para no querer cambiarlo.
De hecho, lo que más quieren, es que toda siga igual, salvando ajustes cosméticos.
Lanzarse a verdaderas innovaciones entraña riesgos, y solo aceptan riesgos aquellos que tienen nada o poco que perder, no los que ya está muy arriba.
No es ni un problema de tecnología ni de economía; es un problema de psicología.
Todos acabamos alcanzando nuestro nivel de máxima incompetencia en algún momento. Pero si tienes el «poder» la cosa es más peliaguda. O lo que un científico dijo sobre el avance de la ciencia, que solo sucede cuando se mueren los científicos.
Pues eso le ha pasado a Intel y le pasará a muchas más
ASP ADO escribió «lo que un científico dijo sobre el avance de la ciencia, que solo sucede cuando se mueren los científicos.»
Cuando se mueren de hambre querrán decir.
Yo creo que si Intel hubiera adquirido Nvidia, no hubiera estado en la revolución de IA sino que Nvidia se la hubiera perdido, ya que al entrar en la compañia se hubieran perdido empleos, se hubiera acoplado a las politicas de Intel y por tanto no hubiera podido innovar. ¿Cuántas historias de innovación tenemos de empresas que en su momento no fueron compradas? ¿Y cuantas tenemos de empresas prometedoras que fueron compradas y ya no son nada?
Totalmente de acuerdo contigo.
La hubieran echada a perder, bien sea por incompetencia propia, o bien (ha ocurrido más de una vez) con la voluntad de hundir a un posible adversario de mañana.