Enrique Dans

Los últimos resultados trimestrales de Apple, presentados el pasado día 1 de agosto, dejan algunas cuestiones que puede ser interesante analizar, sobre todo referidas al creciente papel de los servicios en su cuenta de resultados.

Para la gráfica, he extraído la facturación neta de la compañía por categoría correspondiente a sus últimos resultados presentados: si bien la compañía sigue manteniendo una fuerte dependencia de su producto estrella, el iPhone, que representa el 46% de su facturación, los números de su división de servicios no dejan de crecer trimestre a trimestre, y en el último representan ya un 28% de la facturación.

Pero la facturación, en este caso, es solo parte de la historia, porque en donde realmente destacan los servicios es en su margen de beneficios: la media del margen que Apple extrae a sus productos es de un fantástico 35% (algo impresionante en la categoría de la electrónica de consumo y completamente alejada de lo que ninguno de sus rivales alcanza siquiera a imaginar), pero la media del margen de sus servicios se sitúa nada menos que en un 74%, porque lógicamente, responden a unas economías completamente diferentes. ¿De qué servicios hablamos? De cada vez más cosas: desde aburridos seguros (Apple Care) y comisiones de la App Store, de iCloud o de Apple Pay, hasta contenidos como música, películas, series, noticias, un servicio de monitor deportivo, etc.

Si sumamos los beneficios generados por todas esas líneas, resulta que obtenemos unos 18,000 millones de dólares, frente a los 22,000 millones de dólares generados por sus productos. Esas dos magnitudes nunca habían estado tan cerca: por primera vez en su historia, Apple podría, en los próximos trimestres, pasar a ser una empresa en la que el mayor peso de la cuenta de resultados pasasen a tenerlo los servicios.

¿Qué ocurre cuando una compañía que históricamente ha vivido del diseño y la redefinición de determinadas categorías de productos como ordenadores, smartphones, tablets y otros evoluciona para convertirse en una empresa de servicios? ¿Cómo se reajustan las prioridades de la compañía cuando esa ecuación cambia, y los que aportan la mayor cantidad de ingresos no son ya los diseñadores o los ingenieros de producto, sino personas dedicadas a gestionar acuerdos de contenidos, estudios de producción o comisiones por prestación de servicios? ¿Recuerda la estructura y, sobre todo, la cultura y personalidad de una compañía como Apple a la de las compañías de servicios que conoces?

El progresivo viraje hacia los servicios de la compañía, además, no es sorprendente: si añadimos a la ya citada razón de peso que supone el elevado margen de los servicios, el hecho de que la ventana de exclusividad de la que disfrutan los productos de la compañía lleva años reduciéndose: cada vez que la marca de la manzana redefine una categoría de productos o, simplemente, introduce una prestación o un rediseño en cualquiera de sus productos, ese cambio aparece inmediatamente en incontables copias fabricadas por todo tipo de competidores, que oscilan entre simplemente incorporar el rediseño o la prestación, o directamente copiar el producto de arriba a abajo y tratar de venderlo a bajo precio.

Los servicios, en cambio, son mucho más complicados de copiar. Tienen sus problemas, obviamente, pero por lo general, son no solo más rentables, sino también potencialmente más defendibles. De ahí que la compañía haya ido orientándose cada vez más a hacer crecer su oferta de servicios, desarrollada en torno a sus productos y destinada a tirar de su demanda, sí, pero cada vez más representativa por sí misma.

Para Apple, ser alguien que se dedica a la venta de servicios es, sin duda, un cambio importante, porque su ventaja competitiva histórica siempre ha venido del diseño de productos. Con sus productos, Apple ha redefinido nuestra forma de hacer muchas cosas, desde lo que supuso el ordenador personal hasta el desarrollo del concepto de smartphone. Productos, con su vertiente hardware y software, que han convertido a Apple en lo que es hoy, una de las compañías más valiosas del mundo. Plantearnos que los servicios puedan llegar a convertirse en lo que define a Apple, y en una categoría con más peso en la cuenta de resultados de la compañía que sus productos es casi una blasfemia que resulta insultante para muchos.

Sin embargo, hay una cuestión adicional a considerar: para Apple, la inmensa mayoría de sus servicios están de una u otra manera vinculados a sus productos. Uno no puede adquirir un Apple Care para un producto que no sea de la compañía. La inmensa mayoría de las suscripciones de Apple Music o Apple TV están vinculadas a dispositivos de Apple, y la práctica totalidad de los contenidos que se almacenan en iCloud son fotografías, vídeos y copias de seguridad de Macs y iPhones repartidos por todo el mundo. Por tanto, descuidar la parte de productos, al menos por el momento, no es una opción, porque es la que en gran medida alimenta el pipeline de los servicios.

Pero, por otro lado, resulta financiera y estratégicamente comprensible. ¿Cortoplacista? Puede serlo, porque la identidad de la compañía no proviene de crear grandes series de televisión ni de cobrar comisiones a nadie por nada, sino de hitos como diseñar el Mac, el iPod, el iPhone, el iPad o los Airpods, entre otros muchos productos. Lo que ocurre es que en un entorno en el que el mercado te valora por el crecimiento y los productos tienden a crecer cada vez menos salvo que se te ocurra una nueva categoría que redefinir – algo que es difícil y que tampoco pasa todos los días – los servicios sí pueden plantear cifras de crecimiento más vistosas, y hacer que los resultados brillen un poco más. Y en una compañía que hace ya mucho tiempo que no está dirigida por sus fundadores, sino simplemente por sus empleados, eso es lo que mueve las percepciones de los analistas, el precio de la acción y, en consecuencia, su bonus. Así que mucho me temo que, nos parezca o no algo anatema en una compañía conocida por otras cosas, vamos a tener servicios para rato.

¿El reto, por tanto, para Apple? Seguir haciendo crecer los servicios, manteniendo la conciencia de que la esencia de la compañía no son esos servicios, aunque lleguen a aportar la mayor parte de los beneficios, sino los productos. Y que por tanto, lo crucial sigue siendo seguir encontrando categorías que reinventar.