Me ha gustado este artículo en la página de Atlassian, «The secret to people management? Less managing, more peopling«, porque incide en una idea que llevo mucho tiempo defendiendo: que las compañías, para lograr transformarse, tienen que conseguir transformar a las personas que trabajan en ellas.
La afirmación puede parecer una obviedad, pero no lo es en absoluto. Durante muchos años, las compañías se han dedicado a gestionar a sus trabajadores como quien gestiona cualquier otro recurso, sin tener en cuenta su condición de personas, de individuos con sus características específicas. Un departamento de recursos humanos es precisamente eso: una parte de la organización destinada a gestionar a las personas generalmente con una sola máxima: café para todos. Las reglas y los procedimientos se fijan para todos, por algún tipo de sentido de la equidad o de justicia divina, delimitando sistemas que, debido a la enorme variabilidad de las personas, no suelen funcionar para todo el mundo, y sí generar actitudes incorrectas. Pero si las personas, los trabajadores, se consideran un recurso, lo que se suele hacer como tal, es simplemente pretender imponerles determinadas políticas o esperar determinados comportamientos.
La realidad es que las compañías se obsesionan con la gestión, y olvidan que lo que tienen entre manos son personas, con su complejidad, sus casuísticas, sus preocupaciones o sus obsesiones. Si una compañía quiere llevar a cabo un proceso de transformación digital, lo que tiene que hacer no es simplemente adquirir e implantar tecnología, sino, sobre todo, conseguir que las personas que trabajan con ella se conviertan en auténticos apóstoles de lo digital: que lo entiendan perfectamente, que razonen la necesidad de cambiar, y que crean en ello.
Esto implica, invariablemente, partir de situaciones personales muy diferentes: desde auténticos entusiastas y conversos, hasta escépticos, temerosos o descreídos. Los procedimientos para trabajar con cada uno de estos perfiles son y deben ser completamente diferentes, pero las compañías, en muchísimos casos, tienden a minimizar la importancia de herramientas como la formación, y a diseñarla de manera homogénea, como cursos que suelen tener una escasa prioridad y que son prácticamente iguales para todos los empleados, independientemente de sus características. El papel del liderazgo en esta cuestión es fundamental: no se trata simplemente de marcar una dirección, sino de acompañar, de entender las resistencias y de tratarlas como una prioridad, como algo que hay que vencer como sea. Identificar esas resistencias, aislar las actitudes refractarias, y acabar con ellas. Por lo general, si mostramos a una persona que la digitalización no es una alternativa sino una obligación y, sobre todo, si demostramos adecuadamente el valor que aporta, esa persona optará por la transformación. Solo en los casos en los que esa transformación sea claramente imposible, cuando nos encontremos con personas que específicamente se nieguen a cambiar o mantengan una actitud permanentemente hostil al cambio, será el momento de optar por medidas disciplinarias.
En muchos casos, esas resistencias a la digitalización se disfrazan como edadismo. Es mentira. No hay nada especialmente en la edad de las personas que las convierta en refractarios a la tecnología o en dinosaurios, solo hay que ser capaz de mostrarles la propuesta de valor que existe tras ella. Trabajar con personas, con sus miedos, sus problemas y sus necesidades de formación, para conseguir que se sientan seguras y adopten unas tecnologías que se han convertido, en muchos casos, en una necesidad para las compañías.
La transformación digital de las empresas no existe. Si queremos transformar una compañía, transformemos a las personas que trabajan en ella, y prioricemos las medidas destinadas a llevar a cabo esa transformación. No hay otra manera de hacerlo.
This article is also available in English on my Medium page, «It’s not companies that transform, it’s people.«
«La afirmación puede parecer una obviedad» (EDans).
Totalmente de acuerdo en el sentido que le quieres dar a la frase, pero, como estoy jubilado, me gusta el trabajo no asalariado de «matizador». Y digo asalariado, porque hay trabajos que se hacen por mero placer.
Afirmo que no parece una obviedad, porque «hablando en plata», sí lo es. No parece, es una obviedad. Otra cosa es que el uso y abuso del lenguaje, haya convertido a diversas obviedades en asuntos casi de estado, con universitarios y todo, dándoles vueltas al manubrio, tal que si de una paja mental se tratara.
Y lo dice quien se hizo un camino intransitable (auténtica corredoira), a lo largo de 35 años. Esperando meter en la cabeza de sus compañeros de profesión, que lo importante en un sistema educativo siempre es el alumnado (como persona individualizada). Incluso si, esa persona en construcción, tenía más aristas que un rosal y sótanos repletos de auténtica mierda familiar ( y de la calle).
Si en la cárcel te hacen un número, en un centro de educación formal (como en una empresa de manufacturar algo), te van convirtiendo en una oveja, más o menos cuidada en función de tu procedencia social, pero con el límite del redil (analógico o virtual) siempre muy marcado, e inamovible.
En fin, que ya aclaras lo erróneo de «no parecer obvio», porque debe ser obvio, solo quería resaltar ese trabajo sucio de quienes se ocupan de enmascarar las obviedades. Porque ese trabajo (muy bien pagado), es el que hacen diversos especialistas (universitarios o no) en la política actual.
Hola Tocayo.
Muy de acuerdo sinceramente con lo que dices. Y si me lo permites solamente quería poner un apunte -real – que me encuentro casi todos los días en visitas a empresas en modo «puerta fría».
¿Sabes en qué consiste el criterio fundamental para que un empresario haga una página web? La subvención que la administración pública de turno me otorgue. Me la hagan «gratis».
Otra variante: que el desarrollador de mi CRM – ERP me la haga «gratis». -Aunque la web sea una pxxx mxxxxx.
Conclusión: las palabras «web», «internet» para muchos responsables de PYMES españolas el sinónimo se llama «gratis». Craso error.
El primero que tiene que creer en la transformación es el ejecutivo que la promueve; muchas veces la declama, pero lo cree en ella, lo hace por presiones de varios tipos.
Sin embargo , si el promotor cree firmemente en su objetivo y lo transmite con claridad y contundencia a sus empleados, el tema funciconará… He vivido muchos de estos casos, desde el primero que recuerdo, en 1978, en que el Interventor de una Diputación de Castilla/Leon, ante los rumores de los funcionarios que no veían con claridad la implantación un sistema informático con terminales para su uso por los funcionarios, promovió una presentacion para explicar con claridad los esfuerzos a realizar para su implantación y las mejoras que se conseguirían. El personalmente cerró la reunión diciendo «las pantallas se instalaran en cada una de sus mesas, con total seguridad, lo que no tengo seguro es la continuidad de cada uno de Vds en su mesa».. el proyecto fué un exito cumpliendo objetivos y plazo.
Mi opinión, es que hay que considerar las particularidades de cada empleado involucrado en potenciales acciones, pero son imprescindibles dos puntos. 1) exposicion clara de objetivos, beneficios y esfuerzos y 2) plan de formación individual para su consecución, y si alguien no está conforme, que lo exponga claramente y la empresa le busque solucionn individual al caso.
Coincido plenamente con usted.
En el «intento de transformación digital» de muchas empresas, falla la parte empática de la organización hacia el trabajador, no vale con renovar el parque de dispositivos, implantar un ERP o cualquier otra herramienta informática, y dar un cursillo-charla rapidito, mostrando las opciones esenciales y que luego el trabajador se busque la vida. El que per se tiene cierta formación en el ámbito digital quizás se pare a investigar, pero el que viene de lapiz y libreta se va a encontrar un muro insalvable en muchos casos. Falta formación continuada, seguimiento, escuchar las necesidades de los departamentos y no obligar a aguantarse con desarrollos monolíticos que pueden solucionar un problema a la dirección pero crean muchos a los operarios a pie de tajo.
Me encanta el ejemplo de la Diputación, y es extrapolable a la situación actual: «la transformación digital se va a implantar en todos los puestos de trabajo con total seguridad, lo que no es seguro es la continuidad de esos puestos de trabajo.»
Mirate mi comentario mas abajo, porque vivi algo parecido en la Diputacion de Barcelona…)
Enrique, estoy bastante de acuerdo cuando dices que quienes se transforman son las personas, no las empresas, pero para quienes somos de países donde resulta relativamente frecuente tener dos empleos al mismo tiempo y, por lo tanto, dos jefes (porque, de otra manera, no tendrías suficiente dinero para sobrevivir) es claro que el tema no es tan sencillo. En la realidad, las cosas suelen pasar del siguiente modo:
1) La persona que trabaja en una institución prestigiosa, bien estructurada, exigente y justa suele rendir al máximo de sus capacidades en ese entorno. Esa misma persona en una institución desconocida y mal administrada se siente poco motivada y se limita a cumplir con lo estrictamente necesario.
2) Si el jefe tiene una visión clara reconocida por todos cualquier transformación que él proponga resultará sencilla. Si el jefe apoya ciertos cambios, sin ser él mismo partícipe de los mismos, las cosas difícilmente cambiarán de manera global o las modificaciones quedarán restringidas a un grupo pequeño de empleados o a un cierto período de tiempo. Si el jefe está en desacuerdo con los cambios, sencillamente nada cambiará.
3) El empleado rara vez tiene la posibilidad de liderar un proceso de cambio y, en algunos casos, puede ser visto como una amenaza por parte de su jefe, incluso aunque no tenga una actitud crítica.
4) Las propuestas de cambio deben ser claras, realizables y verificables. Hay instituciones que continuamente proponen cambios que son pura palabrería. La gente asume en serio las nuevas propuestas, si las anteriores fueron serias y se desarrollaron adecuadamente. Si todo ha sido una sucesión de propuestas mal concebidas y peor aplicadas, cualquier nuevo cambio propuesto solamente va a generar rechazo.
En muchos casos, esas resistencias a la digitalización se disfrazan como edadismo. Es mentira. No hay nada especialmente en la edad de las personas que las convierta en refractarios a la tecnología o en dinosaurios, solo hay que ser capaz de mostrarles la propuesta de valor que existe tras ella.
Eso lo diras tu….
Supongo que sabeis que (entre otros) me dedico a la «formacion continua» en empresas, por lo general suele ser ofimatica (Word, Excel medio, avanzado), Photoshop, etc…
En ocasiones, me endiñan cursos del estilo: «la empresa TAL, tiene un nuevo aplicativo, te lo empollas y lo enseñas», lo que suele ser una putada (aunque sea con lo que mas cobro), porque me dan 15/20 dias para aprender una aplicacion, y ale… al ruedo… y lo que suele haber en las caras de los alumnos, es miedo, sobretodo, los que pasan de 45/50
Y si, se de primera mano, que en algunos de esos cursos, he tenido que esforzarme a tope, porque la consigna era que «quien no aprenda, a la puta calle» (dicho por ellos mismos).
Igual que tambien se da el caso, que me han llegado a comentar: «tres años desde la ultima aplicacion, y ahora que la dominamos, nos cambian a esta otra»
Poco a poco vamos cambiando esa imagen que tenemos de los empresarios y estos poco a poco empiezan a mirar a sus trabajadores de otra forma. Poco a poco. La cosa va lento pero va.
Muy buen post Enrique.