Enrique Dans

Es, sin duda, una de las cosas que, gracias a mi trabajo cotidiano dando clase en entornos extremadamente participativos y gestionando una página como esta, más estoy en disposición de observar: la forma en que las actitudes de las personas pueden dar forma a los entornos de innovación.

La clásica división entre optimistas que ven siempre el vaso lleno y pesimistas que lo ven invariablemente medio vacío es profundamente simplista. Ni las personas responden siempre a los mismos estímulos, ni actúan siempre de la misma manera, ni las cosas son tan simples como para reducirlas todas a una simple actitud. Podemos pensar, intuitivamente, que los pesimistas tienden a parar proyectos resaltando incansablemente sus problemas y considerándolos irresolubles, y eso nos llevaría, seguramente, a pensar que debemos alejar a los pesimistas de los proyectos con potencial y rodearlos de optimistas. Pero la realidad es que algo así sería, seguramente, una mala idea, que nos llevaría a mantener absurdamente proyectos completamente fracasados, poco realistas y sin visos de éxito. Como en esa frase atribuida a George Bernard Shaw: «tanto los optimistas como los pesimistas contribuyen a la sociedad. El optimista inventa el avión, el pesimista el paracaídas».

Sin embargo, no cabe duda que las actitudes de las personas que conforman un entorno dan forma a sus capacidades de innovación. Un entorno que rebose negatividad es capaz de matar cualquier posibilidad de innovación, del mismo modo que uno lleno de optimistas patológicos puede llevarlo a tomar riesgos completamente irracionales. Wikipedia, un proyecto que he seguido durante muchos años, me ha posibilitado seguir las actitudes que generaba en numerosos colectivos, de ahí que me encantase este artículo de Chris Dixon sobre el tema, «It’s hard to believe today, but 10 years ago Wikipedia was widely considered a doomed experiment…« Como profesor o como autor, he vivido los tiempos en los que se decía a los niños que no debían de utilizar ni citar Wikipedia «porque como la podía editar cualquiera, estaba destinada a convertirse en una basura». Hoy, Wikipedia es, sin ningún género de dudas, la mejor y más completa enciclopedia jamás creada en la historia de la humanidad – y aún así, todavía te encuentras con agoreros (aparecerán en los comentarios, no os preocupéis), que la desacreditan o que señalan sus posibles errores, aunque aquellos tiempos de periodistas estúpidos que la vandalizaban intencionadamente para poder decir que era muy mala ya hayan pasado a la historia.

¿Dónde está el problema? El pesimista no es simplemente pesimista, sino que, habitualmente, es incapaz de imaginar la evolución que, gestionada adecuadamente, puede hacer que las limitaciones percibidas hoy, dejen de serlo en un futuro. En efecto, las primeras ediciones de la Wikipedia, antes de que su comunidad de editores se consolidase y antes de que se regulasen, aunque fuese de manera mínima, algunos de sus procedimientos, podían sugerir problemas. En esa circunstancia, el optimista no dice simplemente «vamos allá, ya se resolverá si dios quiere», sino «en función del desarrollo de la comunidad, resulta razonable pensar que el problema del vandalismo vaya minimizándose».

Los optimistas, por su parte, suelen tener problemas entendiendo la magnitud de las fuerzas del entorno. Me parece muy recomendable este artículo, «Ivory poaching has led to evolution of tuskless elephants, study finds«, en el que se muestra cómo la presión depredadora de la caza furtiva ha llevado a que se seleccione un atributo genéticamente codificado de manera fuertemente negativa, modificando a largo plazo las características de una especie. La evolución y la selección natural puede enseñarnos mucho sobre innovación, pero siempre debemos tener en cuenta que, en Biología, la fuerza que determina las mutaciones no es otra que la casualidad, mientras que en el caso de las sociedades humanas, tenemos otras armas y herramientas, como la cultura. Charles Darwin (1809 – 1882) nunca conoció a James Watson (nacido en 1926) ni a Francis Crick (1916 – 2004), y nunca imaginó que el mecanismo de la selección natural pudiese depender únicamente de mutaciones a nivel molecular que ocurrían de manera completamente azarosa y que, simplemente, eran seleccionadas si representaban algún tipo de ventaja en un entorno determinado. ¿El pico más grueso de los pinzones que se alimentaban de semillas? Una casualidad, una mutación que permitió que algunos animales tuviesen mayor éxito alimentándose, se reprodujesen con mayor eficiencia, y transmitiesen esa mutación a sus descendientes.

En las sociedades humanas, y cuando hablamos de procesos de innovación, la fuerza fundamental no es la casualidad – aunque pueda jugar un papel, y no poco importante en muchas ocasiones – sino otra proveniente del ámbito de la sociología, que llevo mucho tiempo estudiando desde que utilicé el paper más conocido y citado sobre el tema en mi tesis sobre la evolución de los periódicos en internet: el isomorfismo. Definido como la tendencia de las organizaciones humanas a parecerse progresivamente más a su entorno normativo, es lo que suele provocar, en sus tres variedades de isomorfismo normativo, coercitivo o mimético; que, por ejemplo, todos los bancos parezcan un banco, todas las universidades sean en apariencia más o menos iguales, o todas las compañías de automoción tiendan a tener estructuras, canales y mentalidades cortadas por un mismo patrón.

Obviamente, no todo el isomorfismo es malo: a veces, solo hay una forma lógica de hacer las cosas, y quien no adopta ese procedimiento, en un escenario tecnológico determinado, simplemente no puede aspirar a ser competitivo. O determinados tipos de isomorfismo que se constituyen como normas, leyes, estándares, etc. de obligado cumplimiento, sea para garantizar unos niveles de calidad, de seguridad o de responsabilidad determinados (e incluso esos, en ocasiones, son puestos a prueba por algunos innovadores). Pero más allá de esos límites, una compañía debería estar constantemente explorando nuevas formas de hacer las cosas, nuevas posibilidades ofrecidas por el desarrollo del escenario tecnológico, o nuevas posibilidades derivadas de otras posibilidades, traducidas de otros entornos, adaptadas de otras industrias, o simplemente, matices y variaciones más o menos ocurrentes de la actividad. La innovación en eficiencia, la de mantenimiento y la de transformación dependen de que se puedan llevar a cabo mezclas adecuadas de estos ingredientes.

Y es en ese proceso de ideación constante donde la construcción de una cultura innovadora, capaz de permitir que las ideas se expresen y tomen forma sin encontrarse con una feroz resistencia o con una negatividad desaforada, tiene un papel fundamental. Gestionar adecuadamente los perfiles que interactúan en el proceso de innovación, asegurando un equilibrio entre los que solo ven problemas y complicaciones irresolubles, y los que apuestan por todo lo nuevo aunque no exista ningún tipo de evidencia de que realmente pueda aportar algo. La dualidad entre el miedo y la fascinación. Disponer a las personas en el lugar adecuado para asegurar una transición exitosa desde la ideación hasta la ejecución. Una compañía que aspira a desarrollar una cultura innovadora debe asegurar que las personas que tienen habitualmente actitudes reactivas contrarias a todo cambio, especialmente pesimistas, hipercríticos o fundamentalmente negativos, no constriñan el flujo de nuevas ideas y posibilidades, al tiempo que se protege contra ambientes excesivamente optimistas dispuestos a despilfarrar recursos en ideas absurdas o carentes de potencial.

Todo ello, además, varía en función de cuestiones como el tipo de industria y o el nivel jerárquico. Un directivo especialmente conservador en una industria muy consolidada y sin sorpresas, situado en un nivel jerárquico elevado o en un área funcional determinada es susceptible de asfixiar toda posibilidad de innovación, y de perderse además, y provocar que su compañía se pierda, cualquier posibilidad de disrupción que pueda surgir a su alrededor o en otras compañías. En una industria muy dinámica, sometida a una fuerte evolución y a movimientos rápidos, es muy posible que esa situación, simplemente no pueda llegar a darse.

¿Entiende tu departamento de gestión de personas las implicaciones de ese tipo de actitudes? ¿Las entiendes tú como directivo? ¿O te limitas a situar perfiles en puestos sin tener en cuenta factores potencialmente tan importantes como esos? ¿Tiene tu compañía suficientemente clara la importancia de mantener, alimentar y consolidar una cultura de innovación?

This post is also available in English in my Medium page, «Building innovative cultures: a glass half-full?«