Enrique Dans

Un interesante artículo en The Next Web, «Employees hate their commute, not the office» , basado en un reciente estudio de Hubble, hace referencia a un problema que sin duda, muchos conocerán muy bien: el que el mayor problema del trabajo no sea la oficina en sí ni la permanencia en ella, sino la necesidad de tener que llegar todos los días hasta ella. El llamado commuting o migración pendular, que engloba el desplazamiento entre el hogar y el trabajo, sea en vehículo propio o en transporte público, pero que invariablemente, dada la organización actual de nuestras sociedades, tiende a coincidir con miles de otras personas queriendo hacer exactamente lo mismo y saturando las vías y los medios de comunicación.

La situación actual varía bastante en función de los países. En los Estados Unidos, por ejemplo, la fuerte litigiosidad imperante en la sociedad y la posibilidad de que un empleado denuncie a su compañía si considera que se ha contagiado debido al trabajo en la oficina conlleva que muchos empleadores hayan prolongado el trabajo desde casa desde prácticamente el inicio de la pandemia, lo que hace que los empleados de muchas compañías empiecen ya a plantearse que estas condiciones lleguen ya a los dos años, con la dificultad que supone tratar de volver a cambiar estos comportamientos cuando ya se han convertido en hábitos.

De hecho, el cambio de hábitos lleva ya, en países con mercados de trabajo razonablemente ágiles, provocando problemas de primer nivel a las compañías: empleados que, dentro de la llamada «Great Resignation» , deciden cambiar de trabajo aprovechando como excusa las pretensiones de sus jefes para que vuelvan a la oficina tras muchos meses de encontrarse a gusto trabajando en casa. Muchos de esos empleados, de hecho, no solo cambian de compañía, sino que se plantean hacerse autónomos o incluso se endeudan para poder plantearse un futuro distinto al que supone un trabajo de 9 a 5 al que decididamente no quieren volver. En una compañía en concreto, Stitch Fix, un tercio de los empleados se despidieron cuando la empresa les comunicó un cambio en las condiciones laborales que eliminaba la flexibilidad horaria. Nunca en la historia hemos vivido un momento como este: dos tercios de los norteamericanos se están planteando cambiar de trabajo, el número de personas que dijo adiós a su trabajo fue de cuatro millones tan solo en abril, y un 41% de los que han estado trabajando de forma distribuida quieren seguir trabajando de esa manera.

¿Qué pueden hacer las compañías para evitar este tipo de problemas? Básicamente, ser más creativas. Tras una pandemia que ha permitido que muchos empleados se den cuenta de que buena parte de su trabajo puede ser llevado a cabo desde su casa, deberíamos plantearnos qué soluciones podemos ofrecerles para evitar que vuelvan a una rutina que, claramente, era la responsable de una buena parte de sus frustraciones. A nadie en su sano juicio le gusta pasar tiempo metido en un atasco o desplazarse en medios de transporte públicos abarrotados que a muchos aún les generan cierto miedo al contagio.

El problema del commuting, en realidad, tiene que ver más con un hábito, el de la definición rígida de la jornada de trabajo, que con el desplazamiento en sí. Por tanto, las soluciones tienen que venir por parte de un estudio pormenorizado de las circunstancias de cada trabajador, incluyendo todas las actividades implicadas – desde la distancia o el trayecto, hasta necesidades como dejar a los niños en el colegio, etc. – que permitan ofrecer una flexibilidad mucho mayor, incluyendo la posibilidad de trabajar desde casa determinadas horas y desplazarse a la oficina de manera más ocasional, o fuera de las horas de más tráfico. La solución adoptada por muchas compañías para tratar de mostrar algo de flexibilidad, designar un número determinado de días para trabajar desde casa y otros en los que es obligatorio estar presente en la oficina, es rígida, absurda, y termina generando frustración derivada de su arbitrariedad. Terminar con el concepto de «café para todos» o de los supuestos «agravios comparativos» resulta fundamental para redefinir las condiciones laborales tras un período en el que hemos redefinido a la fuerza tantas otras cosas. Unos cuantos cambios en la forma de fijar reuniones y sesiones de trabajo en grupo pueden permitir hacer que muchos empleados consigan ganar mucho en flexibilidad.

En una circunstancia en la que muchas rutinas relacionadas con el trabajo se han convertido en hábitos, debemos recurrir a la personalización, a la flexibilidad y a la creatividad. No todos los empleados de una compañía, dada la opción, prefieren trabajar desde su casa: hay circunstancias de todo tipo que hacen que algunos prefieran trabajar en una oficina. Pero seguramente, serán muy pocos los que digan que disfrutan del tiempo de desplazamiento al trabajo. Muchos empleados valiosos pueden ser más productivos y, sobre todo, más felices, si se les otorga confianza y capacidad de gestión sobre el formato de su jornada, en lugar de obligarlos a volver por decreto a los hábitos pre-pandemia o a soluciones rígidas decididas por alguien que no tienen en cuenta sus necesidades o circunstancias. Fundamentalmente, dejar de tratar a los trabajadores como «un recurso más», y tratarlos como lo que realmente son: personas con necesidades y motivaciones diferentes.

This article is also available in English on my Medium page, «The problems of the post-pandemic world of work are going to require creative solutions«