Enrique Dans

Esther Macías, coordinadora editorial de ComputerWorld, me envió un correo electrónico con algunas preguntas para tratar la cada vez más habitual transición desde el puesto de Chief Information Officer (CIO), hacia la dirección general o Chief Executive Officer (CEO). Hoy, publicó su reportaje bajo el título «De CIO a CEO, un salto natural en la empresa digital» (pdf).

Obviamente, los movimientos dentro de la llamada C-suite son siempre altamente específicos y muy dependientes de todo tipo de factores, pero que ComputerWorld registre un incremento de esa tendencia cuando las habituales eran la promoción desde la dirección financiera o la de marketing es algo indudablemente interesante. En los tiempos que vivimos, ser CIO es una tarea sin duda compleja, que exige un nivel de sensibilidad a los movimientos del entorno elevadísimo, y una capacidad de proyección de tendencias que supera con mucho lo que otros puestos encargados de temas relacionados con la tecnología exigían hace años, cuando era simplemente una cuestión de escoger un proveedor determinado. Hoy, el puesto de CIO exige habilidades mucho más complejas, y además, su desempeño y las opciones tecnológicas asumidas condicionan muchísimo más la evolución de las compañías, lo que convierte esa transición en algo que puede tener mucho sentido.

A continuación, el texto completo de las preguntas y respuestas que intercambié con Esther:

P. El de CIO a CEO es un paso que muchos responsables de TI ansían dar en alguna ocasión. ¿Es cada vez más frecuente este movimiento?
R. Sin necesidad de obsesionarse con los puestos de la denominada C-suite, lo que resulta una tendencia evidente es que directivos de áreas tecnológicas y con formación en tecnología evolucionen hacia la dirección general en un entorno en el que la tecnología juega un papel cada vez más indudablemente estratégico e importante.

P. Con la importancia creciente de los proyectos de transformación digital en las empresas, será cada vez más usual que haya CEO que hayan sido CIO anteriormente?
R. La transformación digital no es una cuestión tecnológica, sino de liderazgo, de transformación de personas. Y para transformar personas, es fundamental tener una credibilidad, una reputación y una validación que, cuando hablamos de ese tipo de procesos, suele provenir de una base tecnológica sólida. Cuando has experimentado la tecnología y su poder para cambiar procesos, y lo has hecho de manera directa, gestionándolo tú mismo y tomando decisiones sobre ello, es fácil que esa reputación pueda convertirse en una manera de convertirte en elegible para una sucesión empresarial.

P. ¿Hasta qué punto es cada vez más necesario que el CEO entienda de tecnología?
R. Hubo una época en la que los directivos tenían a bien hacer gala de su ignorancia tecnológica, referirse a los conocimientos en ese ámbito como algo «de lo que se encargaban los técnicos», e incluso, anteriormente, una época en la que los directivos no querían tener ordenador en su despacho. Si hay algo evidente a día de hoy es que la ignorancia tecnológica es cada vez menos compatible con el liderazgo, que revela una ignorancia del contexto general en el que se desarrolla la actividad de prácticamente todas las compañías, y que esa ignorancia llega a adquirir tintes, en muchas ocasiones de auténtica irresponsabilidad capaz de destrozar compañías. Cuando se es ignorante en tecnología, es difícil tener criterio para marcar las prioridades adecuadas, y eso suele marcar un rumbo de colisión claro con los problemas, sean de seguridad, de falta de atención a los movimientos de la competencia o de ausencia de sensibilidad ante los cambios de tendencias.

P. ¿Y que el CIO entienda del negocio?
R. El CIO siempre fue – o al menos, debió ser – una figura con conocimiento del negocio, porque solo desde la óptica del negocio y del análisis detallado de su cadena de valor se puede aportar soluciones tecnológicas adecuadas. Pero de nuevo, la transformación digital no es cuestión de adquirir y desplegar tecnología, sino de transformar personas, y eso se lleva a cabo con las adecuadas habilidades de liderazgo.

P. ¿Qué requisitos debe tener un CIO para convertirse en CEO?
R. Si provienes del área de la tecnología, necesitas demostrar que tus decisiones han sido adecuadas, algo que en ese entorno no siempre resulta sencillo porque, a menudo, los resultados vienen en forma de «ausencia de problema», o no se pueden demostrar como tales hasta pasado un tiempo. Pero si eres capaz de demostrar un registro de decisiones adecuadas y de alguna manera se percibe que tu trabajo ha afectado claramente la marcha de la compañía en positivo, tienes los elementos necesarios para esa promoción.

P. Casos que destacaría de algunas empresas suyo CIO se ha convertido en CEO
R. El caso más citado, seguramente, es el de Satya Nadella, CEO de Microsoft, no solo por sus evidentes valores sino por el hecho de que se contrapone a su antecesor, Steve Ballmer, posiblemente el mayor destructor de valor de la historia de las empresas tecnológicas, capaz de perderse no una ni dos, sino hasta tres revoluciones mientras en público hacía chistes absurdos sobre ellas. Mientras Ballmer era un financiero cerrado que nunca entendió el funcionamiento de la tecnología ni sus leyes fundamentales, Nadella es claramente un tecnólogo, un ingeniero con formación en ciencias de la computación y un MBA, que gestionó áreas de desarrollo de producto en Cloud Computing, que definió una de las áreas más estratégicas en la compañía a día de hoy, y que fue capaz de proyectar el liderazgo suficiente como para reconstruir una cultura empresarial que Ballmer había dejado claramente dañada. Me he hartado de criticar a Microsoft durante años, y hoy, sin embargo, me parece una compañía enormemente interesante.

P. Además del CIO, cada vez han surgido más figuras como las del director de innovación o director de transformación digital. ¿Estos roles surgen por la incapacidad del CIO de absorber las nuevas funciones que la era digital impone?
R. Esas figuras reflejan la necesidad de elevar determinadas responsabilidades hasta el nivel de la C-suite, y representan una manera de marcar prioridades, de dejar claro que esas funciones se han convertido en algo por lo que la compañía tiene que apostar de manera clara y expresa. No son necesariamente perfiles puramente tecnológicos, aunque suele ser necesaria una base tecnológica potente para poder plantearlos de manera exitosa. A partir de la evidencia de que esas responsabilidades se convierten en cruciales, muchas compañías optan por señalizar su prioridad designando a un directivo en el nivel más alto para tratar de convertirlas en realidad.