Enrique Dans

Un artículo en Re|code, «The rise of giant consumer startups that said no to investor money«, habla del auge de las compañías que crecen sin recurrir a rondas de financiación externas ni a capital riesgo y de las ventajas que eso puede llegar a suponer, citando varios casos de éxito en compañías de productos de consumo que han terminado siendo recientemente adquiridas por gigantes de la industria como MVMT (propiedad de Movado desde el pasado 17 de agosto), Native (adquirida por P&G en noviembre de 2017) o Tuft & Needle (fusión ya anunciada con Serta Simmons).

Las ventajas del crecimiento mediante fondos autogenerados, o bootstrapping, son claras y evidentes: el equipo fundacional goza de plena independencia para tomar decisiones durante toda la vida de la compañía, tiene mayor libertad para mantener la coherencia con sus objetivos a largo plazo, no tiene que distraerse con luchas de poder en torno a la propiedad, y sobre todo, convierte su mera supervivencia en una prueba de su modelo de negocio.

Sin embargo, los inconvenientes son igualmente evidentes: en muchas ocasiones, que el equipo fundacional tenga plena independencia no implica más que el hecho de que puedan equivocarse de manera más decidida, frente a la posibilidad de contar, como ocurre cuando cuentas con financiación externa adecuada, con directivos profesionales con experiencia que supervisan tus decisiones. Esto se hace evidente cuando las empresas de capital riesgo que invierten en la compañía tienen una visión adecuada y están dispuestas a aportar algo más que fondos, aunque también es claro que su presencia o, sobre todo, sus decisiones, pueden en muchas ocasiones ir encaminadas a lo que todo capitalista de riesgo tiene en la cabeza cuando pone dinero en una compañía: su salida de ella con una rentabilidad que cumpla sus objetivos, lo que puede perjudicar, en algunas ocasiones, el mantenimiento de la visión a largo plazo o de los objetivos que los fundadores tenían en mente cuando crearon la compañía. El no tener que lidiar con luchas en torno a la propiedad puede, asimismo, ser una ventaja, pero solo en las ocasiones en las que realmente lo es: en otras, las tensiones dentro del propio equipo fundacional derivadas de la evolución de las visiones de cada uno de sus miembros se convierten en una fuente de distracción incluso más fuerte o más incómoda, con aspectos personales implicados y connotaciones verdaderamente incómodas que pueden perjudicar la marcha de la compañía. No debemos olvidar el hecho de que en una compañía entren inversores de capital riesgo implica precisamente lo que su nombre indica: que una parte del riesgo pasa a ser asumida por esos inversores en lugar de únicamente por los fundadores, con todo lo que ello conlleva.

Las compañías financiadas con fondos autogenerados por sus operaciones suelen ser, por lo general, vistas como «menos sexy»: el crecimiento tiende a ser naturalmente más lento, la exposición a medios suele ser inferior (las noticias relacionadas con sus rondas de financiación suelen formar una parte importante del ruido mediático generado por muchas startups), y eso puede incidir, en algunas ocasiones, en que los procesos de captación y retención de talento se conviertan en un reto en sí mismos. Generalmente, hablamos de compañías obligadas a mantener políticas de cierta austeridad, lo que implica fundadores que, más allá de no comprarse el mítico Lamborghini, tienden a pagarse y a pagar a sus empleados sueldos por debajo del mercado, a la espera de que se alcancen unos objetivos de crecimiento determinados o una hipotética adquisición. Por otro lado, la mayor vulnerabilidad y la necesidad de mantener una vigilancia extrema sobre el uso de los fondos suele redundar en una atención muy importante a la optimización de los aspectos más importantes del negocio, frente a compañías en las que los problemas pueden solucionarse «simplemente» convenciendo a unos accionistas para que participen en una ronda más. Se suele decir que el crecimiento mediante los fondos generados por las operaciones permite a las compañías enfocarse completamente en el cliente en lugar de hacerlo en los inversores, y que esto tiende a incrementar las posibilidades de construir un negocio viable. Desde el otro lado, las cosas, en muchas ocasiones, pueden llegar a verse de la misma manera: los clientes ven a unos fundadores con cara y ojos, no a una gran compañía que en muchas ocasiones es percibida de una manera más abstracta.

En la práctica, la alternativa de financiarse recurriendo al capital riesgo o hacerlo mediante fondos autogenerados suele tener poco de disyuntiva: las compañías suelen financiarse, básicamente, no como ellas eligen, sino en función de las alternativas que tienen disponibles en cada momento. El capital riesgo tiene sus pautas de actuación, no acude a donde se le llama, y para obtenerlo, en muchas ocasiones, es necesario tener habilidades, conocimientos y contactos que no están al alcance de cualquier fundador. Los crecimiento mediante fondos autogenerados, por su parte, implica que las cuentas tienen que salir, algo que únicamente ocurre cuando las necesidades de financiación del crecimiento no son muy ambiciosas ni de un nivel muy importante y, además, la rentabilidad de las operaciones es razonablemente elevada. Una característica, como el propio artículo de Re|code implica, más habitual en las empresas de productos de consumo, en las que la alternativa de vender directamente permite absorber la práctica totalidad del margen, y la posibilidad de acudir a grandes canales de distribución suele, en cambio, antojarse como algo que requiere una inversión en muchas ocasiones fuera del alcance de la compañía. Las compañías con proyectos muy ambiciosos, que aspiran de alguna manera a «cambiar el mundo» o que tratan de generar fuertes cambios en su mercado, no suelen poder plantearse la alternativa del crecimiento mediante los fondos generados por sus operaciones, sino que suelen precisar no solo de inversiones externas de capital, sino además especificando que se trate de «capital paciente».

Al final, por cada historia de éxito que se cuenta, tanto en el lado de las compañías financiadas mediante capital riesgo como en el de las que optan por tirar de los fondos generados por sus operaciones, suele haber un buen montón de historias de fracasos que no suelen tener tanta atención. Cuando las compañías finalmente venden, el papel de los equipos fundadores puede ser enormemente importante: por un lado, su presencia en una compañía a la que han dado firma suele ser importantísima en esa segunda fase del crecimiento bajo una nueva propiedad. Pero por otro, el hecho de que los fundadores hayan retenido la mayoría de la propiedad al no haber recurrido a financiación externa hace que la dimensión del cambio de sus circunstancias vitales y de sus objetivos sea mayor, lo que puede convertirlos en gestores difícilmente compatibles con las políticas del nuevo propietario, o simplemente en directivos con un nivel de compromiso mucho menor o más difuso, al considerar psicológicamente esa parte de su vida como un capítulo de alguna manera ya cerrado.

En cualquier caso, un tema muy interesante sobre el que reflexionar.

This post is also available in English in my Medium page, “Venture capital versus self-generated funds»