Mi tercera colaboración (aquí la primera y la segunda) en el blog corporativo de Sage se titula «Transformación radical y dinamismo» (pdf), y habla de los procesos de transformación de las compañías, de la continua reinvención de algunas compañías para adaptarse a los cambios del entorno, utilizando como ejemplos casos muy conocidos como Nokia, Microsoft, Sage, IBM o Amazon.
El paso de la transformación digital a la transformación radical, a la necesidad de entender los cambios en el entorno e interpretarlos como señales que marcan la necesidad de transformarse, incluso cuando el negocio que tienes funciona perfectamente y es susceptible de continuar haciéndolo durante algún tiempo. Entre casos de simple búsqueda de oportunidades y otros de adaptación y migración del negocio en función de cambios en el mercado existe una gran diferencia: la capacidad de análisis de la cadena de valor, la comprensión de la necesidad de examinar de manera crítica todos sus elementos y plantearse hackearlos desde dentro antes de que otros lo hagan desde fuera y sin control alguno por nuestra parte. La capacidad de no solo entender la disrupción, sino además, de reaccionar a ella de la manera adecuada, sin minimizar sus efectos, sin pensar que vas a ser capaz de luchar contra ella y de cambiar el entorno mediante el recurso a las non-market strategies, al lobbying o a la presión sobre el regulador.
Desde hace muchos años, la estructura y planteamiento de mis cursos de innovación es precisamente ese: presentar los cambios en el entorno, y obligar a los directivos a plantearse que, ante un entorno que cambia de esa manera, resulta prácticamente imposible o absurdo pensar que su negocio no ha cambiado o no va a cambiar, por muy exitoso que sea o haya sido anteriormente. En un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, todas las compañías están obligadas a replantearse constantemente su actividad, a analizar todos los cambios en el mercado y a entender las tendencias de fondo que representan o que pueden llegar a representar. La capacidad para plantearse ya no la transformación digital, sino la transformación radical es lo que separa a las compañías exitosas de las que simplemente son capaces de aprovechar una coyuntura y un modelo determinados, pero no se plantean salir de ahí.
En un entorno tan rápidamente cambiante como el actual, todas las compañías están obligadas a replantearse constantemente su actividad
Absolutamente de acuerdo, aunque a mi me parece que una compañía de éxito tiene muy difícil el decidirse a cambiar el foco de su actividad de lo que le dio dinero ayer, para ponerlo en otro área absolutamente desconocida y fuera del «knock out» de la empresa.
Ni IBM se decidió a dejar de tener su foco en el Mainframe para fijarse en el pc para el mercado de consumo, ni Microsoft, dejo de tener su foco en Windows para entrar en el sistema operativo de los smartphone, ni es Corte Inglés dejo de tener el foco en los Grandes almacenes para ponerlo en los hipermercados, ni Kodak dejó de tener el foco en las películas químicas para centrase el la imagen digital..
A toro pasado es fácil ver los errores de dirección que estas empresas cometieron, pero, ¿Quien es el dirigente que ganando un margen del 75% en maiframes, saca sus recursos para potenciar la venta de mainframes y los pone para triunfar en el mercado de los PC domésticos. que lo mas que deja es un 12%?
A mi juicio, una empresa de éxito se ha acostumbrado a tener un margen de beneficio importante en un área en la que ejerce cierto liderazgo y no se resigna a disminuir ese margen por entrar en una nueva aventura empresarial de resultados inciertos, hasta que la realidad del mercado les demuestra que están equivocados. pero para entonces es tarde para cambiar.
Ese paso es muy difícil incluso cuando la realidad del mercado les obliga a cambiar si, o si. Por más que lo intentaron, ni RankXeros no consiguió salir de la fotocopiadora, Olivetti de la máquina de escribir, ni Avecrem del sopicaldo.
Llego a pensar que el éxito en un área, marca inexorablemente la decadencia de la empresa, porque la esclerotiza para cualquier cambio,
Eso está cambiando, no tienes más que mirar a las grandes empresa tecnológicas: constantemente innovando y entrando en nuevos mercados, adquiriendo start-ups y empresas que puedan hacerles competencia, invirtiendo en proyectos ‘locos’ (las famosas moonshots de Google). Han aprendido lecciones del pasado y en gran parte lo pueden hacer porque los servicios digitales que ofrecen tienen una escalabilidad tremenda, basta con hacer un buen producto una vez para que lo utilicen millones a lo largo de muchos años, con un pequeñísimo gasto de mantenimiento.
Lo veo claro en Google , Google Maps nada tiene que ver con le buscador o con Yoputube y el traductor nada tiene que ver con el vehiculo automático.
Amazon tambien me parece innovadora, pues ha pasado de vender libros a todo tipo de productos y de ahí esta pasando a tener tiendas físicas sin empleados y tiene cosas muy alejadas de su negocio principal, como es el alquiler de espacio en «la nube».y la Amazon Mechanical Turk (MTurk) o la venta de «inteligencia artificial» artificial.
Pero lo que hacen este par de empresas no es ni mucho menos la tónica general.
El esfuerzo por innovar de Apple se ha reducido de fabricar ordenadores de mesa a hacer tablets y sinceramente no me parece un cambio sustancial, ni siquiera el Apple watch me parece salir del foco de su negocio, que es vender «tecnológía elegante» de gran consumo.
No se de nada innovador de Facebook, o al menos no considero salir de su foco de negocio, el hecho de comprar WhatsApp
Y fuera de las GAFA aun menos, que novedades han hecho Windows, Intel, Twitter, AOL, Telefonica, o los nuevos Uber., AirBnb, Blablacar ,,,,,
Y fuera de las tecnológicas, exceptuando Musck que es un claro visionario y tiene a la vez PayPal, Teslas, SpaceX, Hyperloopy y SolarCity, no conozco ninguna empresa de éxito que no intente seguir con más de lo mismo, MacDonals, Ikea, Zara, Santander, Exon, Boing, Wester Union, Renault, …. la que quieras, todas esforzándose por continuar un año más el éxito del año anterior, con solo cambios cosméticos, como poner un motor eléctrico en un chasis del año pasado, o haciendo por internet, lo que hacían por telex, como si el mundo no cambiara, como bien apunta Dans.
Por no hablar de las que fracasaron, erre que erre en lo que sabían hacer, tanto tecnológicas como no, Nokia, Yahoo, SecondLife, Foursquare, PokemonGo….
Es rarísimo que una empresa entre en sectores que son nuevos para ella. .
Entiendo el problema porque esto es un blog sobre innovación y, además, sobre innovación tecnológica.
Pero el principal cambio «ambiental» no es tecnológico sino de plazos.
Hace 100 años tu tatarabuelo montaba una fábrica de zapatos y podía dar de comer a 3 o 4 generaciones (tuyas y de tus empleados). O no… y se la pegaba en pocos años. Ahora, sencillamente, esto ya no tiene sentido.
Los negocios nacen con fecha de caducidad. Con plazo. Ese plazo lo marca la tecnología, evidentemente, porque otro aparecerá que logre mayor eficacia o rentabilidad para los mismo recursos tecnológicos o, directamente, invente otros nuevos que te saquen del mercado. Pero no es sólo eso…
Existe un proceso de «comoditización» que habla de que en mercados maduros y sometidos a fuerte competencia, la única variable que el cliente puede apreciar es, precisamente, el precio.
Por eso triunfan las opciones escalables con mayor capacidad de endeudamiento: porque eliminan esa competencia por precio.
Esa «comoditización» se da, incluso, en el sector servicios profesionales. Piensa en abogados, arquitectos, médicos, seguros… La liberalización de estos sectores no ha producido un entorno de competencia. Sólo ha acortado los plazos. Hoy nadie puede pensar en montar una Clínica o un Despacho para dejárselo en herencia a tus hijos y a los hijos de tus hijos.
Eso ha pasado de moda.
Y no lo digo por inventar: estos son los clientes «objetivo» de SAGE para sus proyectos de digitalización.
El que una empresa necesite dedicar recursos y esfuerzos para readaptarse a los cambios del mercado me parece fascinante. Es muy fácil acomodarse cuando tu producto se vende bien, y no preocuparse de señales que pongan en peligro tu negocio. Lo difícil es crear departamentos pensados para «torpedear» tu negocio buscando qué productos podrían poner en peligro tu propia empresa.
Alguna vez Enrique has comentado el caso de Mercedes, que invierte en empresas con productos que ponen en peligro la venta del coche «tradicional».
El ejemplo contrario lo veo en Kodak. Conocían la tecnología de la fotografía digital, pero creyeron que no les interesaba porque perderían ingresos de la venta de carretes. Por salvar esa golosa parte del negocio acabaron poniendo en peligro mortal la empresa.
Por otra parte conozco algo a Sage, y su producto lo considero bueno. Contaplús ya era un buen producto cuando Sage lo adquirió, así que sin quitarles mérito, no les habrá sido difícil pulirlo, y actualizarlo. El problema que le veo a Sage es el peligroso juego que practica de cliente cautivo. Cuando empiezas a usar su producto ofrecen un precio anual que es atractivo. Pero luego cada año las subidas de precio sin justificar son bochornosamente altas, de hasta un 30% en un solo año. Imagino que juegan con que muchos clientes no cambian de programa de gestión porque es muy engorroso. Creo que con políticas de precio tan cortoplacistas, al final el cliente preferirá buscar empresas menos conocidas que también ofrezcan un buen producto, pero con una política de precios clara y transparente. ¿De qué le sirve a una empresa destinar recursos a reinventarse, si su política de precios es opaca y el cliente la percibe abusiva?