Enrique Dans

Lucía Caballero, de la edición española de Forbes, me llamó por teléfono para hablar de Google y de sus adquisiciones, de la idea de una compañía que supuestamente adquiere sin parar todo aquello que se le pone por delante, y me cita en su reciente artículo, titulado, «Google: la voracidad de un gigante insaciable» (pdf).

En mi conversación con Lucía comencé intentando poner las cosas en contexto: Google adquiere muchas compañías de muy diversos tipos, sí, pero sigue una pauta que no resulta especialmente llamativa con respecto a otras compañías de su entorno. Las estrategias basadas en la adquisición son muy habituales en escenarios de dinamismo elevado, y la tecnología, indudablemente, lo es. Desde su primera adquisición en febrero de 2001, Google, ahora Alphabet, ha adquirido un total de 207 compañías, y desde el año 2010 ha llegado a adquirir más de una compañía por semana. Pero sus magnitudes resultan razonablemente comparables con las de otras compañías de su ámbito: Facebook ha adquirido 62 compañías tan solo desde el año 2007, Microsoft ha adquirido 202 desde 1987, Amazon, 72 desde 1998, y Twitter, a pesar de no haber generado nunca beneficios, nada menos que 54 desde 2008.

En efecto, Alphabet adquiere más y más rápidamente, con una filosofía de hacerse con aquello que necesita y que o bien no encuentra en un desarrollo de código abierto, o le podría llevar un tiempo diferencialmente más largo desarrollar internamente. Alphabet es fundamentalmente una compañía de ingeniería, con un potencial de desarrollo brutal, y como tal, enormemente pragmática: si adquirir una funcionalidad o un know how determinado va a ser más rápido que desarrollarlo, saca la chequera y lleva a cabo la operación. Pero como tal, lo que posee es una clarísima orientación al resultado: necesito esto, lo adquiero, sin que parezca existir después una estrategia clara de integración de esas adquisiciones o, en muchos casos, siquiera una preocupación por lo que queda de la compañía adquirida o de sus integrantes. Así, es muy habitual escuchar casos de compañías adquiridas por Alphabet que, al cabo de poco tiempo, ven cómo sus fundadores simplemente «toman el dinero y corren», y en general, las historias de fundadores de compañías adquiridas por Alphabet que hayan desarrollado una carrera directiva en la empresa de Mountain View son más bien escasas.

La estrategia de otras compañías, como Facebook o Twitter, es completamente diferente. Operaciones centradas en hacerse con lo que necesitan, sí, pero destinadas en muchísimos casos a la incorporación de talento, de equipos capaces de seguir con sus planes tras materializar sinergias dentro de la compañía, de dotar a esos fundadores de muchos más medios y potencia de desarrollo para que persigan sus fines, y sobre todo, de integrarlos muy cuidadosamente y motivarlos para evitar un drenaje de talento. Frente al pragmatismo de Google, por acción o por omisión, este tipo de compañías ofrecen una imagen muy diferente, y posiblemente más sostenible en el tiempo.

Sobre el tema, sobre lo que intentamos obtener en las adquisiciones corporativas, sobre las adquisiciones como ciencia o sobre la idea de saber comprar he escrito en numerosas ocasiones, generalmente al hilo de alguna operación de adquisición, y es un tema que considero fundamental en la estrategia corporativa. ¿Es Google, como afirma el artículo de Forbes, «voraz»? Sin duda lo es, y los datos lo avalan de forma concluyente. Pero ¿obtiene la compañía todo el jugo y el provecho que podría obtener de sus adquisiciones? Desde mi punto de vista no es así, y encuentro filosofías de adquisición en otras compañías de la industria que, por planteamiento, me resultan mucho más atractivas, y parecen generar entornos de trabajo y culturas más inclusivas, más enriquecedoras y con más posibilidades de cimentar una ventaja sostenible.

En una compañía como Alphabet, con reputación de cool e innovadora, y con un enfoque enorme a las personas, un planteamiento así de las operaciones de adquisición resulta llamativo, como una cierta mancha en el expediente. Pero también es cierto que a lo largo de los últimos años, hemos ido también pasando de ver a la compañía como un objeto de deseo para cualquiera y un lugar increíble para trabajar, a verla como un sitio que, aunque indudablemente mantenga su atractivo, sí pierde a trabajadores valiosos con cierta regularidad: una compañía que podría llegar a tener problemas, si no para atraer talento, sí para retenerlo. Pero como todos los elementos culturales, hablamos de cuestiones sutiles, subjetivas, difíciles de determinar de manera concluyente, de percepciones que muchas veces responden a situaciones de mercado o a la visibilidad de quienes son adquiridos por la compañía o la abandonan. Es difícil, incluso hablando con trabajadores o ex-trabajadores de la compañía, saber si esos elementos son un fruto del crecimiento y la evolución, si son algo que siempre ha estado ahí, o incluso si realmente existen como tales. Pero, en cualquier caso, pueden alimentar reflexiones muy interesantes sobre la evolución de las compañías en el tiempo.

This post is also available in English in my Medium page, “Google and acquisitions»