Hablé con Arancha Bustillo, de Expansión, sobre los distintos tipos de adquisiciones de compañías, y sobre cómo algunas empresas consiguen obtener de ellas una importantísima ventaja estratégica, mientras otras simplemente terminan gastando cantidades increíbles de dinero en algo que finalmente se convierte en una destrucción de valor neta. Hoy incluye algunas de mis ideas en su artículo «Cómo comprar una start-up sin aniquilarla» (pdf).
La evolución reciente del panorama empresarial en el mundo tecnológico ha hecho ya que contemos con una enorme experiencia en operaciones de adquisición. La práctica totalidad de las compañías que hoy consideramos relevantes en esta industria cuentan con listas interminables de adquisiciones de todo tipo a lo largo de su historia, siguiendo estrategias muy diversas y también con muy diversos resultados. Mientras algunas, como Yahoo!, se convierten en auténticos cementerios de ideas de los que los emprendedores huyen en cuanto tienen oportunidad mientras las que una vez fueron sus ideas de éxito languidecen hasta morir, otras como Facebook parecen ser capaces de integrar muy bien los equipos de las empresas adquiridas, dotarlas de importantes sinergias y proporcionarles el suficiente nivel de autonomía como para que sigan funcionando bien.
En el medio, casos como Oracle, capaz de adquirir sin parar y de integrar marcas y tecnologías razonablemente bien pero con un cuidado de las personas aparentemente menor, una Twitter que no ha parado de adquirir pequeñas compañías con productos que le interesaban y ha perdido, en general, muy poco talento en el proceso, o una Google que cuenta con fracasos importantes y con cierto historial de emprendedores que simplemente «toman el dinero y corren», o que se desesperan y terminan por abandonar la compañía.
Las adquisiciones son una cuestión siempre compleja. Los factores que llevan a un equipo de personas a ser capaces de poner en marcha y popularizar un producto o servicio son una combinación compleja, que indudablemente cambia tras una adquisición. Las razones para llevar a cabo una adquisición pueden ir desde el interés por el producto o servicio, por hacerse con sus usuarios, o por adquirir el talento que lo puso en marcha y que no pueden ser incorporados de otra manera (acqui-hires), y su diseño tiene que tener necesariamente en cuenta las características del equipo humano que se incorpora y las posibles consecuencias del choque cultural que supone su incorporación. Mientras algunas compañías tratan de potenciar los recursos disponibles para la compañía adquirida, de proporcionarle sinergias derivadas del acceso a un mayor equipo comercial o de integrarla en procesos que le permitan trabajar de manera más ventajosa, pero procuran preservar su cultura, su equipo y sus procesos de decisión, otras se limitan a integrar su producto o servicio o simplemente a pensar en sus usuarios como propios.
La clave de una adquisición bien diseñada está en poner el foco en las personas. Los productos o servicios que se adquieren, o las cuotas de mercado que pueda poseer la empresa adquirida son completamente secundarias, por importantes que puedan parecer. Así, las compañías que parten, desde el inicio de las negociaciones, de la idea de integrar equipos, de proporcionar objetivos tangibles y planes de carrera para el equipo que se integra en la compañía suelen obtener mejores resultados que aquellas que simplemente adquieren para hacerse con un recurso cuyo desarrollo les llevaría más tiempo o les obligaría a invertir en más recursos. Mientras Google es conocida por plantear en muchos casos adquisiciones con un foco puramente tecnológico, que simplemente pretenden hacerse con una tecnología determinada e integrarla (y aunque obviamente prefieran no descapitalizar intelectualmente la empresa adquirida, en muchas ocasiones terminan viendo como se materializa esa salida de talento), Facebook parece estudiar de manera mucho más clara la integración cultural de los equipos adquiridos.
Una operación de adquisición no termina con la firma de un contrato a un precio determinado. En realidad, eso es tan solo el comienzo. A partir de ahí, toda adquisición plantea un trabajo importante y un riesgo de convertirse en un fracaso. Desde cuestiones relacionadas con el encaje cultural, hasta los cambios de motivación derivados de la nueva situación económica de los trabajadores de la empresa adquirida, las nuevas obligaciones de reporting o de coordinación, o incluso la conciencia de propiedad sobre el producto o servicio desarrollado. Lo que para algunos emprendedores se convierte en una oportunidad de seguir haciendo lo mismo que hacían, de desarrollar su idea con más recursos disponibles, para otros es simplemente la señal de que ya han capitalizado el esfuerzo invertido y que es momento de, simplemente, esperar a que termine su compromiso y de pensar en la siguiente idea. Entender esto y plantear adecuadamente sus adquisiciones supone, hoy, una ventaja fundamental para cualquier compañía, de cuya explotación pueden surgir enormes ventajas competitivas.
This article is also available in English in my Medium page, “The science of acquisitions«
Como consultor informático del Sector finanzas, he vivido muchas fusiones y adquisiciones, desde la del BB con el BV, a la del Banesto por el Santander, Sólo me he perdido las de las Cajas de Ahorro.
Estas operaciones generaron una cascada de fusiones, adquisiciones y absorciones de empresas dependientes, ahorros, seguros, financieras de automóviles y electrodomésticos, inmobiliarias y un largo etcétera.
Como norma general, la absorción, (caso Banesto/Santander), tiene menos riesgos que la fusión (caso.BB/BV), pues en el primer caso queda claro quien son los «vencedores» y los «vencidos», mientras que en el segundo caso, las peleas se extienden por mucho tiempo y en todos los niveles de la compañía.
En cualquier caso la suma de una fusión suele ser menor que el valor que tenían las compañías por separado.
El motivo de la fusión, o ha sido conseguir la parte de la tarta de la compañía absorbida o reducir costo cerrando oficinas y despidiendo gente, rara vez han interesado los productos, si algunas veces una tecnología puntual del adquirido (la informática de Banesto en su caso) .
Respecto de los recursos humanos, lo habitual ha sido quedarse con los fijos y eliminar al resto de AMBAS COMPAÑIAS, con lo que suelen perder la parte más joven, dinámica y combativa y se quedan con la parte mas vieja, apática y conformista,que ademas queda con mal sabor de boca, al perder posibilidades de ascenso y promoción .
En cuanto a las «sinergias» entre ambos, siendo ciertas, lo que han hecho es eliminar la competitividad, pues si yo tengo que compra en tu compañía por ser ambas empresas del mismo dueño, que interés puedes tener tu en dar buen servicio y yo en romperme cabeza para rebajar costos de fabricación, se lo vendo a otro del grupo y fuera problemas. Un calco perfecto de la economía de la URRS, que ya todos sabemos como acabó.