Enrique Dans

Fernando Zúñiga, de América Economía, me envió algunas preguntas por correo electrónico en torno a las estrategias de lanzamiento de productos tecnológicos, y me cita en su artículo titulado «Qué aspectos considerar al lanzar un producto en etapa beta» (pdf). Ventajas y desventajas de los lanzamientos en beta cerrada, de los focus groups internos, gestión de expectativas, implicaciones de las retiradas de productos, etc.

A continuación, el texto completo de las preguntas y respuestas que nos cruzamos:

P.  Si bien las Google Glass, que eran un prototipo con varios problemas por resolver, no fueron lanzadas al mercado pero si ofrecidas a un selecto grupo de geeks y periodistas para su evaluación. ¿Es un error lanzar un producto tecnológico (beta)  y usar comentarios para hacer nuevas versiones y mejorar el diseño?

R. La fase de beta supone abrir un período de aprendizaje que tiene su origen en las demandas directas de los usuarios. En muchos productos, supone un balance fundamental con respecto a la fase anterior, en la que priman las demandas de distintos estamentos de la compañía, como ingeniería o marketing. Que un producto esté en beta no significa necesariamente que vaya a fallar o que esté a medias, sino que se pretende aprender de las dinámicas de su utilización. El caso de las Google Glass es, claramente, un problema de lanzar una beta que, en realidad, estaba muy lejos de ser un producto realmente funcional, y correspondía mucho más con una versión alfa: la batería era claramente insuficiente, la interfaz no era especialmente operativa, y la mayoría de las promesas del producto no soportaban un uso mínimamente serio, que fuese algo más allá de simplemente ponérselas un rato. El problema está en la gestión de expectativas: si lanzamos el producto cuando sus especificaciones son claramente insuficientes (aunque no sea tanto culpa de Google sino de las propias limitaciones de la Física, como en el caso de las baterías) y le ponemos además un precio elevado, estamos situando las expectativas en un nivel que excede claramente el de un producto en beta, el usuario pasa a esperar una funcionalidad completa, y encontrarse con limitaciones severas en el tiempo de uso o la interfaz genera una clara incertidumbre y frustración, que pueden dañar gravemente las posibilidades de evolución futura. 

P. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de testear productos no terminados con el público?

R. La adquisición de un mayor nivel de sensibilidad con respecto a los intereses del usuario, la valoración de determinados criterios o la influencia de posibles mejoras. Puede ayudar mucho, por ejemplo, en procesos de priorización en ingeniería, en el desarrollo de materiales promocionales en marketing que destaquen los atributos que se revelen como más convincentes, o en decisiones de incorporación de funcionalidades a futuras versiones. Por otro lado, se genera una percepción de producto en evolución que puede ayudar a desarrollar una reputación innovadora o inconformista, de compañía líder que trata de empujar el progreso de su industria.

P. ¿Cuándo es necesario hacer focus groups para que el público pruebe los productos antes de salir al mercado? ¿Existen productos más adecuados que otros?

R. El focus group ofrece una perspectiva de las opiniones de un grupo de control en circunstancias que es difícil conseguir que se asemejen a las reales. Aunque puede aportar detalles muy interesantes sobre determinados aspectos y, sobre todo, resulta mucho más fácil de controlar, se tiende a preferir cada vez más llevar el focus group a un modelo más abierto, a dinámicas de beta-testing abierto o semiabierto, como una beta por invitación – en la que puede controlarse el número de usuarios repartiendo más o menos invitaciones e incluso evaluar qué usuarios tienen más capacidad de viralización. En general, a medida que se incrementan los mecanismos que un usuario tiene para proporcionar feedback, como las redes sociales, más se tiende a considerar un lanzamiento limitado como un focus group.

P. En ese sentido, sabiendo que la tecnología es una industria que tiene un gran impacto y que ofrece productos que son muy desarrollados y disruptivos para la época, ¿debería testear internamente los productos en sus laboratorios y resolver sus problemas antes de salir al mercado

R. El problema de la tecnología está en su rapidísima evolución, y en el riesgo de perder el liderazgo si se espera más de la cuenta para lanzar un producto. De ahí que en muchas ocasiones se prefiera «reservar la cuota mental» del usuario con un lanzamiento adelantado de un producto no completamente definido, que aún precisa de retroalimentación de usuarios reales para terminar de definirse. Si las expectativas se generan y controlan adecuadamente, el efecto puede ser muy positivo con respecto a lo que habría supuesto un proceso más lento.

P. ¿Qué tan perjudicial puede ser para la marca anunciar la retirada de un producto que tuvo una recepción totalmente negativa?

R. La retirada de un producto implica perder la confianza de todos aquellos que apostaron por él, bien adquiriéndolo o bien apoyándolo con difusión u opinión. La forma de mitigar ese efecto suele estar en la reutilización de componentes del producto en la siguiente generación o en otros productos afines, lo que permite aprovechar la inversión y ofrecer una percepción constructiva al usuario, que justifique el hecho de haberse precipitado o de no haber logrado sintonizar con el mercado en esa ocasión.

P. ¿Qué lecciones pueden aprender las empresas a raíz del fallido caso de las Google Glass que paso de ser considerado uno de los mejores inventos del año en 2012 a volver al laboratorio para ser rediseñado desde cero sin saber si volverán a lanzarse en un futuro próximo?

R. La necesidad de gestionar adecuadamente las expectativas y la importancia de factores centrales en la concepción del producto. Google Glass es un producto que «suena bien», con el que podemos «sintonizar» adecuada y rápidamente, pero que si no soluciona factores como la batería o la interfaz de uso, resulta completamente inservible y anula la propuesta de valor. En general, un producto que guste mucho en prueba somera de pocos minutos pero no aguante una prueba más prolongada de varios días es claramente un producto inflacionado en sus percepciones, y eso debería hacer que saltasen las alarmas.

P. ¿Qué estrategia de comunicación deberían adoptar las empresas para tratar de hacer de este proceso no tan caótico y que no afecte tanto la imagen de la empresa?

R. El caos no es necesariamente malo: de hecho, se llega a hablar en muchas ocasiones de «caos creativo». Las empresas jóvenes, en las que los procesos de innovación están aún descentralizados, son indudablemente más caóticas que las más maduras en las que la innovación se sitúa en un departamento específico o incluso en una subsidiaria, pero ese caos da lugar en muchas ocasiones a un dinamismo y capacidad de adaptación al mercado mayores. Google era mucho más innovadora cuando dependía del 20% del tiempo de cada empleado que ahora que centraliza su innovación en subsidiarias como Google X o Google Ventures, ahora es decididamente una empresa más aburrida y menos atractiva para un cierto perfil de trabajador. A la hora de atraer y retener talento, este tipo de procesos de reducción de caos y normativización se pagan. En términos de comunicación, en cualquier caso, la cuestión se reduce a plantear una gestión correcta de las expectativas, pero eso es mucho más sencillo decirlo que hacerlo.