Enrique Dans

Resulta interesante plantearse qué esquemas de gestión de talento e innovación siguen las organizaciones, o de qué manera podríamos modelizar algunas de sus dinámicas. Partamos de la base de que una organización debe incorporar personas de manera más o menos constante, que esta incorporación tiene lugar con distintos niveles de edad y experiencia, y que existen diversas variables que influyen en su mayor o menor éxito a la hora de hacerlo.

A partir de ahí, los modelos pueden ser variados, y yo suelo evocarlos de la siguiente manera:

• Esparta: compañías que típicamente tienden a atraer talento en fases tempranas, y que procuran dotarse de mecanismos para que ese talento únicamente se encuentre a gusto si rinde a un elevado nivel. Organizaciones exigentes, que tienden a medir y evaluar de manera constante, y que habitualmente dan lugar a un cierto culto al desarrollo profesional exitoso, a esas personas que si permanecen en la organización, es debido a unos méritos que nadie discute. Típicamente, culturas de reconocimiento y tangibilización del esfuerzo: si no estás a la altura, lo normal es que te encuentres incómodo y te veas forzado a abandonar el sistema. En cierto sentido se puede encontrar en organizaciones de consultoría sometidas al modelo up or out, o asciendes en la pirámide jerárquica, o vas a tener que irte.
• Mar Muerto: el modelo antagónico del anterior. Se da en muchísimas organizaciones, aunque ninguna lo reconocerá abiertamente: se incorpora talento en diferentes fases, pero tras un cierto período de adaptación, ese talento se encuentra con que la fricción es demasiado elevada y no le permite expresarse como desearía, y opta o bien por adaptarse en el seno de una situación claramente subóptima, o por irse, desmotivados y/o atraídos por lugares en los que poder expresar mejor su talento. Generalmente, aquellos que se quedan tienden a tener un nivel de motivación y ambición reducido, lo que unido a políticas poco activas en la formación interna, termina por convertirlos en personas que difícilmente podrían moverse para tratar de encontrar trabajo a un nivel de responsabilidad similar o mayor fuera de la organización, pasan a constituir un «sedimento» que se perpetúa en la organización y que, a su vez, la convierten en menos atractiva para los nuevos entrantes. Típico de organizaciones altamente burocráticas, del funcionariado, o de las que ofrecen sistemas basados en tenure, pueden reconocerse casi inmediatamente por los patrones de rotación.
• Escalafón: organizaciones que suelen incorporar talento a niveles junior, y en las que el ascenso se da por criterios casi puramente de calendario, de experiencia y tiempo transcurrido en una posición determinada. Son cada vez menos abundantes, provienen de una concepción cada vez menos implantada de «empresa para toda la vida», y algunos de sus elementos pueden coincidir con las dos anteriores.
• Nursery: la empresa maternal, la que procura buscar el entorno más cómodo, que permite que el empleado se pueda centrar en su trabajo y trata de reducir todo lo posible la fricción implicada en el mismo. Compañías basadas en la retención de talento, de las que no resulta fácil irse porque la sola idea de volver a tener que organizar todos los factores que la compañía hacía por ti resulta una idea muy poco apetecible. Muchos perks o beneficios extra-salariales, sistemas de mentorización y coaching, planes de participación accionarial, y sistemas de evaluación que aseguren que aquellos que son incentivados a quedarse son, en efecto, aquellos que deben quedarse, dado que el quedarse es el reflejo natural en la organización y, por tanto, en ocasiones hay que «invitar a irse» a aquellos que no ofrecen el nivel esperado.
• Ajax: el nombre hace referencia al equipo de fútbol holandés, hablamos de organizaciones «cantera», que típicamente son capaces de atraer talento en fases tempranas, contribuir a su formación o expresión mediante formación y adquisición de experiencia, pero que son incapaces de retenerlo por no ser capaces de ofrecer los incentivos oportunos. Las personas no se van desmotivadas, sino atraídas por mejores posibilidades de desarrollo en otros sitios, por sueldos más elevados o por condiciones más atractivas, y la salida suele considerarse un triunfo, una nueva etapa casi asumida. En algunas organizaciones se produce de manera forzada: en muchas universidades de prestigio norteamericanas se utiliza un modelo al que se suelen referir como «American universities never eat their own sh*t», según el cual los graduados de programas doctorales nunca son contratados por la propia universidad en la que se han formado.
• Meca: el modelo que evoca el lugar de peregrinaje sagrado del Islam, al que todo fiel tiene que viajar al menos una vez en su vida, supone un factor ideal para incrementar la capacidad de atracción de talento de una compañía, pero lógicamente, no está al alcance de cualquiera. Típicamente son compañías que ofrecen un nivel muy elevado de cross-fertilization, de compartición de información, de trabajo e integración eficiente en equipos, de oportunidad de desarrollo personal y profesional. En algunos casos, las compañías que saben que tienen este factor de atracción ofrecen salarios significativamente más bajos en las posiciones de entrada porque son conscientes de su capacidad de atracción de talento por otros motivos, salarios que pueden aumentar después o no hacerlo para incentivar la rotación, siguiendo otros modelos ya citados. Es muy típico en empresas con elevada reputación que se convierten en una «muy buena línea de currículum» que ofrecen el incentivo de trabajar con profesionales muy buenos o de integrarse en una cultura muy valorada. Modelos como los de Johnson & Johnson o Procter & Gamble en marketing, o los de algunas compañías tecnológicas de prestigio.
• Hotel California: como en la canción, «you can check out any time you like, but you can never leave». Organizaciones que procuran mantener lazos con la comunidad de personas próximas a ellas, con ex-trabajadores, ex-alumnos o ex-directivos de todos los niveles, con el fin de dinamizar una red que en ocasiones puede ser muy amplia y que se puede poner en valor. En ocasiones se usa para complementar otras estrategias: una persona debe salir fuera para triunfar, pero no solo se mantiene vinculado a la comunidad de su compañía anterior, sino que se plantea volver a ella más adelante en otro momento de su carrera profesional. Empresas de servicios profesionales que se apalancan en su comunidad de ex-empleados para abrir puertas en las organizaciones en las que estos se incorporan, etc.

Sin duda hay otros, estos son únicamente los que a mí me suele resultar interesante citar cuando hablo de estos temas, y con los términos que suelo utilizar para evocarlos. La forma en la que las empresas gestionan este tipo de cuestiones tiene una influencia fortísima en su cultura, en la generación de innovación, y en muchos de los elementos que las convierten en exitosas o sostenibles: son aspectos que suelen ser enormemente difícil cambiar, que requieren de un compromiso muy elevado, y que cuando se intenta hacerlo, pueden generar resultados en ocasiones impredecibles. Pero eso no quiere decir que no valga la pena reflexionar sobre ellos…

(This post is also available in English in my Medium page, “Models for managing talent and innovation in organizations«)