Un cambio en la política de precios (de $7.99 por el servicio de streaming más $2 opcionales para poder alquilar DVDs, a planes separados para cada opción a $7.99 cada uno) y una rebaja en las expectativas de crecimiento de clientes (un ajuste a la baja de doscientas mil personas en streaming y de ochocientas mil en DVDs) llevaron a Netflix a un importante castigo en el valor de su acción, desde los $208 de antes del anuncio a los $155 en el momento de escribir estas líneas. Sin duda un castigo muy importante, aunque algunos pidan a la compañía que siga con sus planes y no escuche a Wall Street, motivado en el fondo por un plan estratégico posiblemente mal explicado: la segregación de las actividades de streaming, en alza y orientadas a un mercado global, y las de alquiler de DVDs físicos, en descenso y enfocadas al mercado estadounidense, que pasan a incluir videojuegos y a ser gestionadas en una compañía independiente bajo el nombre de Qwikster.
Aunque la discusión sobre el futuro de Qwikster tiene su interés por lo que tiene de gestión de industrias en declive (y es posible que la compañía haya confundido su análisis y pensado que era una empresa de streaming frente a una de DVDs, cuando en realidad era «el sitio al que los clientes van a buscar películas»), no es lo que me ha llamado la atención en este caso. Lo interesante, para mí, es la reacción de Reed Hastings, co-fundador y CEO de la compañía, ante la crisis: uno de esos momentos en los que ves hasta qué punto las habilidades requeridas a un CEO han cambiado, y cómo sus actividades tienen necesariamente que pasar por un buen uso activo de los medios sociales. En una entrada en el blog corporativo acompañada de un vídeo en YouTube, Reed Hastings, acompañado por Andy Rendich, recién nombrado CEO de Qwikster, explican el movimiento poniéndolo en función de tendencias de consumo y expansión del negocio a nivel internacional, en un tono coloquial y sencillo, y sin tener ningún problema en hacer algo tan poco habitual en el lenguaje corporativo como admitir que se han cometido errores.
Además de dejar alguna frase de esas que los profesores nos guardamos en el repertorio de citas,
Companies rarely die from moving too fast, and they frequently die from moving too slowly.»
el propio Hastings se pone a disposición de los lectores del blog para responder a todos los comentarios que sea posible, como se ve en la ilustración que acompaña a la entrada. En el hilo de más de mil quinientos comentarios gestionados mediante Facebook pueden verse numerosas respuestas del CEO a los comentaristas, en una cuidadosa gestión de la interacción con todo tipo de clientes, hasta el punto de que en un momento dado, decide incluso hacer caso a la sugerencia de uno de los comentaristas de habilitar el sistema de suscripción en su perfil para que cualquiera pueda seguir sus comentarios sin tener que hacerse amigo suyo.
Independientemente de la idoneidad o no de la medida, el episodio me parece una buena prueba de cuáles son las habilidades y aptitudes que el actual entorno empresarial exige a un CEO. Habilidades que no aparecen por arte de magia, que no pueden dejarse en manos de un comité que las gestione en tu nombre, y que se benefician de un nivel de exposición lo más amplio posible a las redes sociales: improvisar una respuesta a una crisis desde un blog corporativo que nadie lee o que acabas de crear, en un perfil de Facebook con cuatro seguidores mal contados, o con actitudes envaradas diferentes al estilo comunicativo habitual en la red son estrategias que no llevan a ningún lado.
A día de hoy, todavía veo muchas compañías en las que se piensa que «eso de las redes sociales» es algo completamente alejado de unos CEOs, que por definición «están demasiado ocupados como para encargarse de esas cosas». Empresas que contratan community managers y los dejan huérfanos de soporte corporativo como si por el hecho de tenerlos tuviesen un escudo ante todos los problemas, o que recurren a empresas de gestión de crisis cuando ocurre algo inesperado. Gestión de crisis sí, e indudablemente hay mucho que aprender de quienes han desarrollado experiencia en ese terreno, pero las herramientas y el activo desarrollado como comunicador en la red, el crédito y la visibilidad individual no se pueden subcontratar. Muchos CEOs van a tener que ponerse las pilas si quieren estar a la altura de las situaciones que un futuro caracterizado por la comunicación bidireccional en red van a traer a sus compañías, del mismo modo que muchas compañías van a tener que ir pensando en ese tipo de características cuando piensen en buscar a alguien para el puesto de CEO.
ACTUALIZACIÓN (10/10/2011): Tras la muy adversa reacción de sus clientes, la compañía decide dar marcha atrás en sus planes, olvidarse de Qwikster, y retornar a la situación anterior. Escuchar a los clientes tiene estas cosas: que si quieres ser coherente hasta el final con tu actitud, tienes que hacer caso a lo que te dicen…
Soy un pardillo, a 300$ las compre yo (menos mal que eran pocas) :(
Me parece un movimiento arriesgado pero inteligente. Ahora, yo habría mantenido la inteligencia común. Me parece bien que den prioridad al streaming, incluso segregando la parte de DVDs. Ahora, que tengan bases de datos separadas y que haya que puntuar por separado me parece un error de concepto importante. Similar al de amazon.es de no importar los historiales de compras y búsquedas en amazon.com de sus clientes españoles.
En cuanto al post del CEO y su reacción a la crisis de comunicación, para enmarcar.
#002: Cierto, lo de Amazon siempre ha sido muy difícil de explicar (y de hecho, nunca lo han intentado). A mí, al entrar en Amazon.com, me siguen saliendo las recomendaciones construidas en torno a los libros que compraba para el doctorado, y las de los libros que le compraba a mi niña cuando tenía de 2 a 6 años, cuando ahora tiene ya diecisiete, en una curiosa sensación de congelación del tiempo. No sé, pero suponer que una variable como la edad se actualiza con el tiempo no me parece mucho pedir, y que un tipo con el mismo nombre e e-mail sea el mismo a ambos lados del charco, tampoco, ¿no? :-)
Tratar de compensar el error de haber dejado caer las acciones de la compañía de los $208 a los $155, con ser muy comunicativo y controlar el Twitter, me temo que no van a ser suficientes méritos de cara al Consejo de Administración.
No olvidemos que un CEO no tiene que dar cuenta de lo que hace a los clientes, estos simplemente compran o dejan de comprar, según lo acertado de las decisiones que tome el CEO, sino al Consejo de Administración. A esos es a los que hay que convencer que el paso dado, era necesario y que a medio plazo será beneficioso y rentable.
Está muy bien ser «guay» y posiblemente haya que tenerlo en cuenta en el futuro a la hora de elegir un CEO, pero sigue siendo fundamental, el saber mantener, (e incluso aumentar), el valor de la compañía. Esa es su verdadera misión.
Enrique, se nota que es uno de tus temas favoritos. Creo que estás en lo cierto. La figura del CEO ha cambiado muchísimo en los últimos años, incluso desde que escribiste tu libro.
La tradicional figura del CEO va a pasar a la historia. Mejor dicho, ha pasado a la historia. Los típicos señores perfectamente vestidos de edad avanzada, con grandes equipos en los que no solo se apoyan sino que delegan la responsabilidad aunque no siempre el poder, lentos en sus movimientos y que repasan mentalmente todo lo que van a decir como si tuvieran escrito el guión, tienen los días contados. Es lógico que un CEO esté relacionado con las nuevas tecnologías, con sus clientes, con el mercado y le dé menos importancia a cosas accesorias que ahora son muy importantes y sepa reaccionar rápidamente ante crisis o simplemente ante cambios del mercado.
Netflix tiene mucho futuro y no me extraña la reacción de Reed Hastings. Creo que él representa la figura ambiciosa y de futuro que ha de ser un CEO en esta economía global. En gente como él es en quien nos tenemos que fijar aquellos que estamos empezando con nuestras empresas.
Al parecer sí que hay un cambio de estrategia y al final no vienen a España de momento.