Enrique Dans

Adolfo Plasencia me entrevistó para el suplemento Innovadores de El Mundo, y el resultado se publica hoy bajo el título «Atrévete a mirar: todo va a cambiar» (pdf). Como es habitual, copio y pego a continuación el intercambio completo de preguntas y respuestas que mantuve con Adolfo, bastante largo y que incluye bastantes preguntas que no aparecieron en la redacción final:

P. Enrique, ¿crees que hay algo que caracteriza a los ‘innovadores constructivistas’, los que convierten una idea en algo que consiguen que funcione, lo sacan al mercado a competir y luego obtienen el éxito, es decir, la supervivencia con rentabilidad?

R. El mercado es la prueba definitiva del éxito, y la rentabilidad, obviamente, una de sus medidas. Y esa rentabilidad puede venir de muchas maneras, muchas veces de formas que un empresario clásico consideraría «poco ortodoxas». Una de mis preocupaciones en clase con mis alumnos es que entiendan que existen una amplia variedad de maneras de llegar a la rentabilidad, y que diferencien entre lo que supone montar una idea para venderla posteriormente, sin ánimo de hacerla rentable en ningún momento, y crear algo para que, cambiando las reglas del juego, pueda llegar a ser rentable aunque en principio no lo parezca. En un lado tienes «el pelotazo», la especulación, y en el otro, todos los nuevos modelos de negocio que explotando cuestiones como la atención o los mercados de múltiples caras consiguen generar ingresos y crear valor.

P. ¿Qué diferencias hay para ti entre un innovador y un emprendedor? ¿Son las habilidades y el impulso que ‘arrastran’ a de cada uno de esos dos tipos de ‘agentes’ distintas y complementarias, o son las mismas, parte del mismo impulso?

R. Un innovador es alguien capaz de generar una idea, de tener un pensamiento que aporta, como indica el adjetivo, algo nuevo, una nueva manera de hacer las cosas, de solucionar unas necesidades o de proporcionar un producto o servicio de una forma ventajosa con respecto a las alternativas existentes. Plantearte que puedes dar un servicio completamente gratuito porque existen otros clientes, en otra vertiente del mercado, que te lo pagan, puede ser algo innovador. El innovador bebe en muchas ocasiones de sus propias necesidades, de sus experiencias, de la comparación entre lugares en los que ha vivido, de procesos de formación que le someten a ideas nuevas y de alguna manera le inspiran… innovadores hay muchos, seguramente todos, sometidos a las circunstancias adecuadas, podemos ser innovadores. El emprendedor, en cambio, requiere algo más. Precisa de una fuerza de voluntad, de unos arrestos y de una determinación especiales, de una impresionante capacidad de asumir riesgos, de una capacidad de resolución de problemas elevada, y de un nivel de motivación que se transparente bajo su piel, que transpire, que no solo le permita resistir los momentos malos, sino también ilusionar y motiva a otros. Ser emprendedor es muy difícil, y merece muchísimo respeto, un respeto que desgraciadamente en nuestro país suele brillar por su ausencia.

P. ¿Qué le pasa a la cultura empresarial de nuestro país, que se supone que es la octava o novena potencia económica del mundo? ¿Por qué, en el ámbito empresarial, se sigue hablando tozudamente como si estuviéramos en plena era industrial? ¿Por qué crees que los ámbitos gubernamentales y empresariales españoles son tan reacios a aplicar las nuevas reglas de la «economía de las ideas» que planteó ya hace muchos años John Perry Barlow? ¿Y por qué crees que nadie se ha tomado en serio en las empresas españolas un Cluetrain Manifesto que tiene ya diez años?

R. El tejido empresarial español o bien carece de autonomía porque depende de alguna oficina en un país extranjero y se supedita a sus decisiones, o bien es enormemente inmovilista, de un conservadurismo feroz, en muchos casos llevado por una falta de formación y una carencia de recursos ociosos que dedicar a la innovación. Ante lo nuevo, ante lo que no entiende, el empresario español busca un cliché rápido con el que identificarse, que repetir como si fuera un mantra, y se relaja, se olvida del tema. La mala noticia es que en mis clases en programas de alta dirección en los que el perfil corresponde a empresarios de todo tipo y cuadros directivos de nivel alto, esta tendencia a la simplificación y a descartar la innovación sin un análisis sólido es enormemente abundante, y eso que hablamos de un subgrupo privilegiado que se encuentra motivado para recibir una formación adicional y con la mentalidad más abierta que la media. La buena noticia es que se trata de una actitud que se puede superar con el tratamiento adecuado, aunque éste en muchas veces sea un «tratamiento de choque»: existe un momento de «caída del caballo» que funciona, que provoca un cambio de actitud, una catarsis, y que genera una visión que, tamizada por la experiencia, puede ofrecer en muchas ocasiones resultados sumamente interesantes.

P. Eres un académico singular: desde IE Business School, y en tus clases – y según tu blog se puede ver que también en tu práctica ‘personal’ – haces un constante ejercicio de ‘laboratorio de pruebas’ sobre cualquier modelo empresarial, medio o artefacto que huelas como ‘disruptivo’, y das tu opinión, de verdad crítica, sobre tecnologías, aparatos, estrategias, empresas y/o sus productos, tanto en tu actividad académica como en tu difusión de opinión en los medios. Esto lo hace un académico como tú, en una entidad académica privada como IE. ¿Te imaginas haciendo esto mismo o asumiendo estos riesgos en el sistema público universitario español?

R. Sí, me lo puedo imaginar. El tema es motivarlo adecuadamente, y eso no es un tema en absoluto sencillo. Desde mi punto de vista, y a pesar de provenir de un sistema universitario como el norteamericano, creo que el modelo de «tenure», de «puesto vitalicio», es un enorme error. Yo llevo ahora en mi empresa veinte años. Nunca he sentido que mi puesto estaba garantizado, a pesar de haber mantenido siempre un nivel de encuestas de mis alumnos superior al 4 sobre 5 (las encuestas de alumnos son la medida más importante en IE Business School a la hora de valorar la continuidad de un profesor). Siempre me he preocupado por sentir que mi empresa ganaba más conmigo de lo que me pagaban como sueldo, y en todo momento he intentado generar una investigación práctica, medida por el hecho de que alguien quería pagar por ella. La cultura de mi empresa apoya fuertemente ese tipo de principios: cuando entré en 1990, me encontré una organización que me proporcionaba muchísimas oportunidades para hacer consultoría, ir a empresas, trabajar en temas prácticos… para evitar que me convirtiese en un «académico de torre de marfil». Desde entonces, he procurado «tocar» los temas sobre los que escribo, no limitarme a reseñar lo que otros han escrito, intentar aportar algo en función de mi experiencia, tratar de que los alumnos te vean legitimado no solo por lo mucho que has leído, sino por lo que haces, lo que tocas. Esto no quiere decir que la investigación pura no sea necesaria, por supuesto que lo es, pero debe estar sujeta a un balance y a una administración cuidadosa y equilibrada.

P. ¿Puedes explicar por qué estás convencido de que es tan esencial la ‘apertura’ en la red y en los sistemas de acceso a la información o en el comportamiento de las empresas, y sobre todo en las instituciones públicas o gubernamentales? Porque esto te trae muchos inconvenientes e incomodidades, ¿no es así? ¿Es que piensas que en la esencia de la labor ‘académica’ está defender la propia ‘rebeldía critica’?

R. Creo firmemente, y hemos tenido ya numerosas ocasiones de comprobarlo, que al reducirse los costes de transacción y comunicación gracias a la aparición de la red, la manera más productiva y eficiente de generar ventajas competitivas es abriéndose a la participación de terceros. La empresa que se obsesiona con trabajar a puerta cerrada, con proteger sus productos con sellos inviolables, con compilar su software para que otros no lo puedan ver, etc. se da cuenta, en poco tiempo, de que sus productos o servicios son superados. La clave, cada día más, está en ser capaz de motivar a terceros para que aporten a tu producto, saber incorporarlo adecuadamente, y hacer que tus clientes se sientan parte del mismo. Las «cajas negras» tienen cada día menos sentido, y la definición de ventaja competitiva ha cambiado de arriba a abajo. Contar esto en las empresas, en las que el oscurantismo y el «secreto industrial» está completamente sobrevalorado, resulta todavía un poco contracultural. Pero si hay algo seguro es que las empresas y la función pública estarán administradas con muchísima más transparencia en el futuro, y que el que no sepa adaptarse acabará desapareciendo del panorama.

No se trata de «ser rebelde», sino de demostrar a tus alumnos que las cosas que les cuentas en clase no terminan cuando sales de ella. No puedes estar en clase contando y demostrando que la red hace ésto o aquello, o que posibilita determinadas cosas, y luego en tu vida cotidiana no reaccionar cuando el sentido común o la misma esencia de las cosas que cuentas se ven amenazadas. ¿Con qué cara me pondría delante de unos alumnos a explicarles la generación de valor mediante la innovación, o las metodologías de análisis sobre el impacto de la tecnología, si fuera de esa misma clase no reaccionase cuando un gobierno pretende perpetuar los viejos e insostenibles modelos económicos, o cuando una empresa se quiere disparar en el pie mediante una estrategia equivocada? Algunos interpretan como filias o fobias cuestiones que, en realidad, emergen de un análisis académico desapasionado, expuesto, eso sí, con cierta vehemencia. Y sí, genera algunos problemas, como llamadas incómodas a mi Decano o a mi Presidente pidiendo explicaciones sobre porqué uno de sus profesores dijo esto o aquello… pero a todo se acostumbra uno.

P. Estás terminando un libro titulado «Todo va a cambiar». ¿Tú crees que es verdad lo que me dijo Tim O’Reilly que «change is good»; es decir, que ‘el cambio es, algo ‘natural y bueno’? ¿O tú lo que estas diciendo que, más que bueno o malo, el cambio es ‘inevitable’ y que la cultura empresarial debería por tanto cambiar ‘inevitablamente’? ¿Tenemos un problema cultural sobre ‘el cambio’ en España?

R. El libro es un análisis de las dinámicas de cambio tecnológico a tres niveles: personas, empresas y sociedad en su conjunto, intentando hacerlo de manera que resulte legible por todas esas personas que ven cambios en su realidad cotidiana o en las noticias, y no acaban de entender sus efectos o cómo pueden plantearse esas cosas que aparentemente infringen las reglas del mundo que conocían, que aprendieron en su educación. Es un poco como Matrix: tras años y años de educación y de vivir bajo unas reglas determinadas, de repente ves cosas que «no funcionan como deberían», y te sorprenden… y resulta que es que tienes que mirarlas desde fuera de Matrix, y que además no te las pueden contar, tienes que verlas por ti mismo.

El título, en realidad, supone un guiño a mis lectores habituales y a mis alumnos. Se trata de un libro para la base de la pirámide, para el que necesita entender lo que está pasando en el mundo con la tecnología y sus efectos, para el que ve grandes cataclismos y empresas que se hunden, y se plantea cuándo le pasará eso a la suya. El título implica futuro, y pretende proyectar sobre ese lector no necesariamente formado en tecnología, no acostumbrado a un cambio rapidísimo, lo que mis lectores habituales o yo mismo vivimos en su día a día: que ya no trabajamos de la misma manera, ni leemos noticias igual, ni consumimos con los mismos criterios, ni tantas otras cosas más que han cambiado ya. Sin embargo, el título «Todo ha cambiado», que sería el que realmente correspondería a mi experiencia y a la de mis lectores de todos los días en el blog o a mis alumnos en clase, sería demasiado agresivo para un «lector medio». El «lector medio» miraría a un lado, miraría al otro, y diría algo así como «yo no veo que todo haya cambiado, yo sigo trabajando igual, viendo el mismo telediario y leyendo el mismo periódico», y tomaría la premisa como falsa, descartaría el mensaje, con lo que se perdería lo que creo que es el verdadero potencial del libro: el de intentar que lo entienda no el «converso», que generalmente ya lo visualiza en muchas de sus manifestaciones, sino el que está «por convertir».